De manager groeifases: Als iemand start in de rol van manager, doorloopt deze vaak een 4 tal fases van junior tot senior manager. Vaak zie je dat iemand die inhoudelijk zeer bekwaam is, uiteindelijk door groeit naar een management functie. Dat maakt die persoon echter niet automatisch een (people) manager. Er volgt een vier stappen leerproces. Het is de hoop dat binnen de organisatie voldoende aandacht is voor de ontwikkeling en begeleiding van de (nieuwe) manager, zodat deze zo vloeiend mogelijk de benodigde ervaring op kan doen. Het komt voor dat de begeleiding/ groei minder soepel verloopt dat gehoopt. De vier fases/ stappen zijn als volgt:
Fase 1: De credits
De manager wil graag bekend staan als iemand die weet waar deze mee bezig is. Bij binnenkomst wordt vaak gezegd: "Alles blijft zoals het was," maar de nieuwe manager wil wel graag kundig/ vakbekwaam over komen voor de organisatie en het team. De uitdaging voor de manager is om de aanwezige senioriteit/ het succes in het eigen werkveld van vroeger te vertalen naar managen van een team nu. Dit kan een behoorlijke uitdaging zijn. De manager voert veranderingen door, om aan de organisatie te laten zien dat de juiste keuze is gemaakt. Het is positief als voorheen de samenwerking bijvoorbeeld niet goed verliep of als er iets anders wordt aangepakt wat echt een goede verbetering teweeg brengt. Het (super)senior zijn helpt dan om de eerste stap te kunnen zetten voor een grotere verantwoordelijkheid. Er zijn ook situaties waarin alles al goed loopt. Het team werkt al goed samen, en iedereen neemt zijn eigen verantwoordelijkheid. In dat geval wordt het lastiger om nog verbeteringen door te voeren. Een verandering door de manager kan tot verslechtering leiden en ten koste gaan van de sfeer. Na die tegenvaller zal de prestatiedrang van de manager mogelijk zelfs toenemen, er is een stukje status verloren dat dient snel gerepareerd te worden. De manager wil meer dan ooit laten blijken dat de organisatie echt de juiste keuze heeft gemaakt. Als de organisatie een wat minder veilige omgeving is (waar weleens ontslagen vallen) dan kan deze drang nog groter zijn. Dit betekent dat het voor het team niet makkelijker zal worden. In dat geval kan het nuttig zijn om een paar ingebakken vliegen te serveren. De manager kan de toegevoegde waarde bieden, zodat de spanning kan afnemen. Doordat de manager kan ervaren nuttig te zijn, kan de manager ook beter gaan bepalen hoe en wat de toekomstige rol kan worden. De opwaartse stroom kan worden gestart.
Fase 2: De inhoud in
De manager is verantwoordelijk voor meer werk dan deze alleen aan kan. Daarom is de manager onderdeel van een team. Sommige werkzaamheden zijn bekend, maar er zijn ook werkzaamheden die nieuw zullen zijn. De manager weet niet precies wat het werk inhoudt. Je ziet vaak dat managers in dat geval graag het werk inhoudelijk zelf willen doen. Op deze manier kunnen ze zelf leren wat het inhoudt. Ze zijn verantwoordelijk voor het eindproduct en willen zelf begrijpen hoe dit in elkaar steekt. Het werk wordt niet gedelegeerd, maar mogelijk zelfs overgenomen. Dit gebeurt niet altijd even bewust. De manager krijgt vragen van het sturingsteam waar deze deel van uitmaakt, of van elders in de organisatie, en gaat zelf aan de slag om deze vragen te beantwoorden. De informatie wordt niet gedeeld, er ontstaan onbedoelde geheimen. De deskundige/ expert in het team die normaal gesproken met deze gedelegeerde verantwoordelijkheid belast is, wordt weinig of niet betrokken. De manager ziet een een mooie kans om zelf te leren (waarbij ook foutengemaakt kunnen worden die voorkomen hadden kunnen worden). Als de output van het team (zoals de buitenstaanders dat zien) meer fouten gaat leveren dan voorheen, kunnen controles gaan toenemen. Het werk van het team neemt toe, er komen meer sturingswensen bij de manager, maar de manager heeft geen tijd (is bezig met stukjes inhoud). De waan van de dag neemt toe. Sommige dingen gaan goed, andere niet, maar we doen ons best. Het team krijgt minder mee van wat er gebeurt. Men ervaart een verlaging van betrokkenheid, er komt minder informatie aan. De manager is druk bezet en vaak in overleg. In deze fase komt het geven van ongevraagd advies meer onder de aandacht van de specialist/expert. Probeer als teamlid de benodigde informatie direct of indirect te blijven ontvangen (focus op 2 informatie bronnen blijven behouden) en geef advies. Uitwerkingen van scenario's en afstemmingen hierover met de manager kunnen snel meer inzicht bieden. Als de manager input krijgt die hij kan meenemen naar zijn overleggen, staat hij beter voorbereid voor de vragen die mogelijk nog niet gesteld zijn. Als de manager merkt dat het informatie betreft en het in zijn voordeel werkt, zal deze waarschijnlijk in de toekomst meer willen afstemmen. De manager wil nog immer zichzelf bewijzen op de inhoud en zal mogelijk minder snel geholpen willen worden, maar tegelijk is deze ook zwemmende, hoe kom je daar uit zonder status te verliezen. Een kans kan zijn dat als je merkt dat je manager meer van jouw vak wil leren je afspreekt dat deze jouw back-up is voor zolang deze behoefte er is. Daarmee is de kans groter dat informatie voor de discipline bij elkaar blijft en kan de manager door jou ondersteund de kneepjes van de discipline leren + wellicht haal je er zelf ook iets uit. Als fase 1 en 2 te lang duren, grote impact hebben binnen het team, dan kan het ook zo zijn dat er inmiddels teamlid wisselingen hebben plaatsgevonden. Blijf goed met elkaar, de escalatie/ verantwoording/ discipline lijn praten, zodat mogelijke frictie zo vroeg mogelijk wordt herkent en waar mogelijk wordt vertaald naar glans.
Fase 3: Delegeren
De manager wil graag grip hebben op de verantwoordelijkheid. Zelf de inhoud in duiken heeft tot gevolg dat het totaal moeilijk te overzien is. Daar komt bij dat sturen op proces gecombineerd met zelf inhoud doen altijd uitdagend is. Als het werk gedelegeerd wordt, hoe weet je dan zeker dat het product op tijd wordt geleverd? Als het er niet op tijd is, hoe zorg je er dan voor dat de verantwoordelijkheid alsnog wordt waargemaakt? Hoe meer de manager weet hoe het proces in elkaar steekt en hoe je afspraken kunt nakomen als het minder soepel loopt dan bedacht, des te groter wordt de kans dat het werk gedelegeerd wordt. Er ontstaat ruimte bij de manager, waardoor informatie beter verdeeld kan worden en er gekeken kan worden naar hoe het totaal verloopt. In situaties waarin ergens hulp nodig is, kan dat geregeld worden of kan de manager zelf bijspringen. Teamleden kunnen aan de slag met hun eigen groei kansen. Als er fouten worden gemaakt zijn de hulpmogelijkheden groter (de manager kan zelf bijspringen indien noodzakelijk als andere hulp niet gevonden kan worden).
Fase 4: Successen gunnen
Uiteindelijk wordt de manager een expert in het managen. De manager heeft erkenning ontvangen van de organisatie en het team. De behoefte om successen te claimen op basis van eindverantwoordelijkheid neemt steeds verder af. Successen worden toegeschreven aan de inhoudelijk betrokkenen die het werk achter de schermen hebben gedaan. Je ziet vaak dat de manager vaak het succes toegeschreven krijgt, omdat deze in de schijnwerpers staat. Het gaat om het geheel en niet om de individuele onderdelen van het succes. Een manager die een sterk team voor ogen heeft, zal successen met het team delen en zal minder bezig zijn met een eigen positie. Mocht je willen weten waar jouw manager staat, dan zijn deze succesmomentjes mooie graatmeters. Als de manager vervolgens door gaat naar een nieuwe functie, zullen bovenstaande fasen waarschijnlijk minder doorlopen hoeven te worden. De manager is iets meer mensen mens geworden, is eigen vak specialisme overstegen en ervarener om samen met een team te werken aan successen.
Natural born leaders
Er zijn ook natural born leaders die sowieso al direct weten hoe ze moeten managen, voor hen lijken deze fasen niet te bestaan. Elke situatie is uniek met meer of minder van de kansen en valkuilen zoals hier beschreven.
De overpromotie-val
Er zijn helaas ook gepromoveerde werknemers die "eindigen" op een functie die ze helaas niet aan kunnen, hoe goed de intentie ook is. Het verder groeien in de lijn is niet meer mogelijk, een demotie vindt ook niet plaats, het werk voldoen (net). Dit is voor de persoon en ook voor de organisatie niet echt een wenselijke situatie. Mocht je ervaren dat je in het verleden een promotie hebt ontvangen, maar dat je nu veel minder gelukkig bent met het werk. Dan is het te overwegen om toch weer terug te gaan naar het werk waar je wel helemaal in je element was. Wellicht heb je dan iets minder salaris, status e.d. dan wat je zou willen, maar je bent overall wel gelukkiger met de rol en wat je voor de organisatie kan betekenen (ik vind het altijd heel knap als mensen dit dan ook doen, het is zeker makkelijker gezegd dan gedaan).
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C1. Het team
Gedachte experiment:
De manager groeifases: Als iemand start in de rol van manager, doorloopt deze vaak een 4 tal fases van junior tot senior manager. Vaak zie je dat iemand die inhoudelijk zeer bekwaam is, uiteindelijk door groeit naar een management functie. Dat maakt die persoon echter niet automatisch een (people) manager. Er volgt een vier stappen leerproces. Het is de hoop dat binnen de organisatie voldoende aandacht is voor de ontwikkeling en begeleiding van de (nieuwe) manager, zodat deze zo vloeiend mogelijk de benodigde ervaring op kan doen. Het komt voor dat de begeleiding/ groei minder soepel verloopt dat gehoopt. De vier fases/ stappen zijn als volgt:
Fase 1: De credits
De manager wil graag bekend staan als iemand die weet waar deze mee bezig is. Bij binnenkomst wordt vaak gezegd: "Alles blijft zoals het was," maar de nieuwe manager wil wel graag kundig/ vakbekwaam over komen voor de organisatie en het team. De uitdaging voor de manager is om de aanwezige senioriteit/ het succes in het eigen werkveld van vroeger te vertalen naar managen van een team nu. Dit kan een behoorlijke uitdaging zijn. De manager voert veranderingen door, om aan de organisatie te laten zien dat de juiste keuze is gemaakt. Het is positief als voorheen de samenwerking bijvoorbeeld niet goed verliep of als er iets anders wordt aangepakt wat echt een goede verbetering teweeg brengt. Het (super)senior zijn helpt dan om de eerste stap te kunnen zetten voor een grotere verantwoordelijkheid. Er zijn ook situaties waarin alles al goed loopt. Het team werkt al goed samen, en iedereen neemt zijn eigen verantwoordelijkheid. In dat geval wordt het lastiger om nog verbeteringen door te voeren. Een verandering door de manager kan tot verslechtering leiden en ten koste gaan van de sfeer. Na die tegenvaller zal de prestatiedrang van de manager mogelijk zelfs toenemen, er is een stukje status verloren dat dient snel gerepareerd te worden. De manager wil meer dan ooit laten blijken dat de organisatie echt de juiste keuze heeft gemaakt. Als de organisatie een wat minder veilige omgeving is (waar weleens ontslagen vallen) dan kan deze drang nog groter zijn. Dit betekent dat het voor het team niet makkelijker zal worden. In dat geval kan het nuttig zijn om een paar ingebakken vliegen te serveren. De manager kan de toegevoegde waarde bieden, zodat de spanning kan afnemen. Doordat de manager kan ervaren nuttig te zijn, kan de manager ook beter gaan bepalen hoe en wat de toekomstige rol kan worden. De opwaartse stroom kan worden gestart.
Fase 2: De inhoud in
De manager is verantwoordelijk voor meer werk dan deze alleen aan kan. Daarom is de manager onderdeel van een team. Sommige werkzaamheden zijn bekend, maar er zijn ook werkzaamheden die nieuw zullen zijn. De manager weet niet precies wat het werk inhoudt. Je ziet vaak dat managers in dat geval graag het werk inhoudelijk zelf willen doen. Op deze manier kunnen ze zelf leren wat het inhoudt. Ze zijn verantwoordelijk voor het eindproduct en willen zelf begrijpen hoe dit in elkaar steekt. Het werk wordt niet gedelegeerd, maar mogelijk zelfs overgenomen. Dit gebeurt niet altijd even bewust. De manager krijgt vragen van het sturingsteam waar deze deel van uitmaakt, of van elders in de organisatie, en gaat zelf aan de slag om deze vragen te beantwoorden. De informatie wordt niet gedeeld, er ontstaan onbedoelde geheimen. De deskundige/ expert in het team die normaal gesproken met deze gedelegeerde verantwoordelijkheid belast is, wordt weinig of niet betrokken. De manager ziet een een mooie kans om zelf te leren (waarbij ook foutengemaakt kunnen worden die voorkomen hadden kunnen worden). Als de output van het team (zoals de buitenstaanders dat zien) meer fouten gaat leveren dan voorheen, kunnen controles gaan toenemen. Het werk van het team neemt toe, er komen meer sturingswensen bij de manager, maar de manager heeft geen tijd (is bezig met stukjes inhoud). De waan van de dag neemt toe. Sommige dingen gaan goed, andere niet, maar we doen ons best. Het team krijgt minder mee van wat er gebeurt. Men ervaart een verlaging van betrokkenheid, er komt minder informatie aan. De manager is druk bezet en vaak in overleg. In deze fase komt het geven van ongevraagd advies meer onder de aandacht van de specialist/expert. Probeer als teamlid de benodigde informatie direct of indirect te blijven ontvangen (focus op 2 informatie bronnen blijven behouden) en geef advies. Uitwerkingen van scenario's en afstemmingen hierover met de manager kunnen snel meer inzicht bieden. Als de manager input krijgt die hij kan meenemen naar zijn overleggen, staat hij beter voorbereid voor de vragen die mogelijk nog niet gesteld zijn. Als de manager merkt dat het informatie betreft en het in zijn voordeel werkt, zal deze waarschijnlijk in de toekomst meer willen afstemmen. De manager wil nog immer zichzelf bewijzen op de inhoud en zal mogelijk minder snel geholpen willen worden, maar tegelijk is deze ook zwemmende, hoe kom je daar uit zonder status te verliezen. Een kans kan zijn dat als je merkt dat je manager meer van jouw vak wil leren je afspreekt dat deze jouw back-up is voor zolang deze behoefte er is. Daarmee is de kans groter dat informatie voor de discipline bij elkaar blijft en kan de manager door jou ondersteund de kneepjes van de discipline leren + wellicht haal je er zelf ook iets uit. Als fase 1 en 2 te lang duren, grote impact hebben binnen het team, dan kan het ook zo zijn dat er inmiddels teamlid wisselingen hebben plaatsgevonden. Blijf goed met elkaar, de escalatie/ verantwoording/ discipline lijn praten, zodat mogelijke frictie zo vroeg mogelijk wordt herkent en waar mogelijk wordt vertaald naar glans.
Fase 3: Delegeren
De manager wil graag grip hebben op de verantwoordelijkheid. Zelf de inhoud in duiken heeft tot gevolg dat het totaal moeilijk te overzien is. Daar komt bij dat sturen op proces gecombineerd met zelf inhoud doen altijd uitdagend is. Als het werk gedelegeerd wordt, hoe weet je dan zeker dat het product op tijd wordt geleverd? Als het er niet op tijd is, hoe zorg je er dan voor dat de verantwoordelijkheid alsnog wordt waargemaakt? Hoe meer de manager weet hoe het proces in elkaar steekt en hoe je afspraken kunt nakomen als het minder soepel loopt dan bedacht, des te groter wordt de kans dat het werk gedelegeerd wordt. Er ontstaat ruimte bij de manager, waardoor informatie beter verdeeld kan worden en er gekeken kan worden naar hoe het totaal verloopt. In situaties waarin ergens hulp nodig is, kan dat geregeld worden of kan de manager zelf bijspringen. Teamleden kunnen aan de slag met hun eigen groei kansen. Als er fouten worden gemaakt zijn de hulpmogelijkheden groter (de manager kan zelf bijspringen indien noodzakelijk als andere hulp niet gevonden kan worden).
Fase 4: Successen gunnen
Uiteindelijk wordt de manager een expert in het managen. De manager heeft erkenning ontvangen van de organisatie en het team. De behoefte om successen te claimen op basis van eindverantwoordelijkheid neemt steeds verder af. Successen worden toegeschreven aan de inhoudelijk betrokkenen die het werk achter de schermen hebben gedaan. Je ziet vaak dat de manager vaak het succes toegeschreven krijgt, omdat deze in de schijnwerpers staat. Het gaat om het geheel en niet om de individuele onderdelen van het succes. Een manager die een sterk team voor ogen heeft, zal successen met het team delen en zal minder bezig zijn met een eigen positie. Mocht je willen weten waar jouw manager staat, dan zijn deze succesmomentjes mooie graatmeters. Als de manager vervolgens door gaat naar een nieuwe functie, zullen bovenstaande fasen waarschijnlijk minder doorlopen hoeven te worden. De manager is iets meer mensen mens geworden, is eigen vak specialisme overstegen en ervarener om samen met een team te werken aan successen.
Natural born leaders
Er zijn ook natural born leaders die sowieso al direct weten hoe ze moeten managen, voor hen lijken deze fasen niet te bestaan. Elke situatie is uniek met meer of minder van de kansen en valkuilen zoals hier beschreven.
De overpromotie-val
Er zijn helaas ook gepromoveerde werknemers die "eindigen" op een functie die ze helaas niet aan kunnen, hoe goed de intentie ook is. Het verder groeien in de lijn is niet meer mogelijk, een demotie vindt ook niet plaats, het werk voldoen (net). Dit is voor de persoon en ook voor de organisatie niet echt een wenselijke situatie. Mocht je ervaren dat je in het verleden een promotie hebt ontvangen, maar dat je nu veel minder gelukkig bent met het werk. Dan is het te overwegen om toch weer terug te gaan naar het werk waar je wel helemaal in je element was. Wellicht heb je dan iets minder salaris, status e.d. dan wat je zou willen, maar je bent overall wel gelukkiger met de rol en wat je voor de organisatie kan betekenen (ik vind het altijd heel knap als mensen dit dan ook doen, het is zeker makkelijker gezegd dan gedaan).
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C1. Het team
Gedachte experiment:
