Start HRM directeur:
Stel je wilt als organisatie gaan krimpen en er dient een reorganisatie plaats te vinden omdat niet iedereen kan blijven. In zo'n situatie kan het voorkomen dat een HRM-directeur wordt aangenomen. De kracht van de HRM-directeur ligt in het goed kunnen omgaan met mensen. Hoe kun je ervoor zorgen dat je met zo min mogelijk schade een snelle reductie of juist een snelle groei kunt realiseren, zonder dat de gemoederen in de organisatie enorm oplopen?

Bij het begin van de reorganisatie krijgt de HRM-directeur de zetel en het recht om te snijden in de organisatie. Vaak worden deze personen van buiten aangetrokken, omdat deze tijdelijke, niet geliefde functie bikkelhard is en gericht is op het verminderen van de bezetting. Op basis van inhoudelijke argumenten van adviseurs wordt de koers uitgezet voor de verkleining van de organisatie, wat vaak resulteert in het vertrek van veel kennis en ervaring. Hoe minder deze directeur betrokken is bij de organisatie, met de inhoud, de cultuur, enzovoort, des te makkelijker er op alle vlakken gesneden kan worden. Het is een nobele taak voor de organisatie om in deze tijd te zorgen dat alles blijft werken. De HRM-directeur zal luisteren naar de managers die in de volgende laag eronder zullen staan. Als ergens teveel pijn wordt gevoeld, zal daar iets minder worden gesneden. Aangezien het snijden nooit leuk is, is het vooral de kunst om deze fase zo snel mogelijk uit te voeren, zodat de gestelde doelen worden behaald. Inmiddels wordt het op de werkvloer door onzekerheden, het wegvallen van schakels, een aardige bende. Opnieuw goede redenen om de fase kort te houden. Het ongeloof groeit over de manier waarop dit gebeurt en wat deze directeur allemaal doet. Er is een uniforme onvrede gekoppeld aan het beeld dat men eerder van de organisatie had.

Einde HRM directeur:
‍Nadat het merendeel van de sanering heeft plaatsgevonden, zal de HRM-directeur verdwijnen. Iedereen is blij dat de persoon die niet luisterde, niet open stond om op basis van inhoud keuzes te maken, nu weg is. Op dat moment komt vaak uit de volgende laag de nieuwe directeur naar voren die de taak krijgt om de schakels weer kloppend te krijgen. Deze persoon kan aan de slag om de rust weer te laten wederkeren. Aangezien er langere tijd niet naar de mensen is geluisterd, ontstaat er snel veel tevredenheid omdat het van heel slecht nu ineens stukken beter gaat. De organisatieloyaliteit groeit weer en wat er eerder gebeurde, wordt toegeschreven aan die ene directeur die tijdens de reorganisatie zo ondoordacht mensen heeft ontslagen. Gelukkig is die nu weg. Als je dit leest, kan dit herkenbaar zijn in relatie tot reorganisaties die je ooit hebt meegemaakt. Weet dat dit een strategie is van het management van de organisatie, een van de vele mogelijkheden om bepaalde doelen te realiseren. Er was verlies of de winst was niet hoog genoeg, en daarom werd deze methode toegepast om snel het doel te halen, zonder dat de organisatie te veel imagoschade leidt. Het ligt niet aan die ene HRM-directeur, maar aan het spel dat met jouw loyaliteit wordt gespeeld door de organisatie. Misschien had men ook een meer menselijke aanpak kunnen hanteren. Let op waar jouw loyaliteiten liggen, zorg altijd goed voor jezelf.

Snelle groei personeelsbestand
Bij een snelle groei van het personeelsbestand kan de HRM-directeur worden ingehuurd om deze te bewerkstelligen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door het starten van veel nieuwe vestigingen, afdelingen of samenwerkingen met andere organisaties. Alle ontwikkelingen met een relatief grote impact op het personeel kunnen op deze manier worden gerealiseerd vanuit een dergelijke tijdelijke functie.

Wat betekent dit voor jou?

1. Deel je beeld: Stel je bent enorm betrokken en spreekt je uit vanuit de inhoud. In de organisatie zijn ontwikkelingen waarbij veel mensen van baan veranderen, vertrekken of juist binnenkomen. In die fase kun je kenbaar maken wat de grootste knelpunten zijn gekoppeld aan de in jouw ogen vreemde keuzes die worden gemaakt. Waarschijnlijk word je niet gehoord omdat de keuzes niet vanuit de inhoud worden gemaakt, maar meer vanuit een lange termijnvisie over met welke groep medewerkers er over een jaar wordt gewerkt. Medewerkers die deze beelden verzamelen, daar op acteren zijn kartrekkers voor de toekomst en daarmee heel waardevol voor de organisatie, zolang deze niet zorg dragen voor teveel negativiteit.
2. Wees als de brandweer: zorg ervoor dat de grootste branden waar mogelijk met het team worden geblust. Als je jouw signaal kenbaar hebt gemaakt in de organisatie, kun je het beste aan de slag gaan om met anderen te proberen de schakels aan elkaar te houden om deze tijdelijke, heftige fase te overleven. Het komt vaak voor dat er veel energie wordt gestoken in het willen worden gehoord, maar de escalatielijnen zullen naar verwachting veel minder werken, wel voor de allerbelangrijkste branden die echt geblust moeten worden. Het starten van een rode stroom team zal waarschijnlijk ook minder mogelijk zijn in deze fase.
3. Kennisbaken: Na het vertrek van de HRM-directeur wordt gekeken wie er nog over is gebleven. In de moeilijke periode zijn de medewerkers waarbij de loyaliteit te ver is gedaald verdwenen, waardoor er niet alleen personen zijn vertrokken van wie men het wenselijk vond dat ze zouden vertrekken, maar ook veel kennis is verdwenen. Dit is het moment waarop jij jouw volgende groeistap kunt maken. De escalatielijnen worden gerepareerd en de uitwerkingen die je eerder had gemaakt maar waarvoor de tijd niet rijp was, kunnen nu weer worden gevonden in de kasten waar ze in verdwenen waren.

Naar: Persoonlijke groei
Naar: Implementatie fase 2

Gedachte experiment:

• Hoe voelde je je bij het lezen van de beschrijving van de HRM-directeur en zijn/haar rol in de organisatie?
• Kwam dit overeen met jouw eigen ervaringen of observaties?
• In hoeverre herken je de beschreven dynamiek van reorganisaties binnen jouw eigen werkomgeving of professionele ervaringen?
• Zijn er overeenkomsten of verschillen die je kunt identificeren?