4g. Sessie of bilat
A29. Win win
3f. Proces of inhoud
3g. Scenario analyse
3h. Advies- en beslislijn
3i. Triggerwoorden
4. Implementatie fase 1
4f. Beslisgroep
4g. Sessie of bilat
A29. Win win
4g. Sessie of bilat
Bilat of sessie:
Als je beter wilt weten wat eenieder denkt, kan bilat helpen; als uniforme kennisdeling de voorkeur heeft, is sessie meer passend. Stel je hebt een plan en je wilt dat plan graag klankborden met anderen. Wat is dan een kansrijke aanpak? Ga je dit pitchen in een groep of ga je dit één op één doorspreken met de anderen? Deze twee afstemvormen hebben beiden voor- en nadelen die je kunt meenemen om te bepalen wat voor jou het beste werkt.
Voordelen per podium:
Sessie:
- Iedereen tegelijk dezelfde informatie
- Minder diepgaande informatie, meer de hoofdlijnen.
- Makkelijk podium om te zenden: wat is het plan, wat zijn de achterliggers
- Kort in doorlooptijd
- Minder geschikt als emotie in de afstemming een rol speelt.
Bilat:
- Directe terugkoppeling van de ander (verbaal + non verbaal)
- Je kunt beter bepalen wat de persoon zelf vindt van het plan, zonder dat de mening aangepast wordt voor wat de groep wil horen.
- Mogelijkheid om je plan verder te optimaliseren per pitch; je weet elke keer net een nuance meer dat je kunt meenemen bij de volgende pitch
- Je kunt voor elke persoon meer inzoomen naar wat het voor die persoon betekent
- Gedetailleerdere achterliggers samen afstemmen
- Heel geschikt indien emotie in de afstemming een rol speelt.
Een mogelijke aanpak:
Presenteer in duo-vorm waarbij jij begint en de medepresentator de eerste vragen of verduidelijking oppakt. Hierbij heb je de kans om het plan te presenteren op de methode die je zelf voor ogen hebt en kun je naar de groep kijken om te bepalen wat het idee (non-)verbaal doet. Waar gaat het goed, waar zijn (uitgesproken) zorgpunten, enzovoort. Ga in de presentatie zo weinig mogelijk discussies aan, neem zorgen mee/schrijf ze op, kom er later op terug. Bij een discussie in groepsverband ben je vaak aan het praten met één persoon, maar zie je niet hoe de afstemming overkomt op anderen. Wat de ene hierbij kan volgen, kan voor een ander een paar stappen te snel gaan waardoor deze afhaken en meer op basis van emotie ten opzichte van de twee actieve sprekers hun keuze gaan bepalen. Na de sessie evalueer je de sessie met je gesprekspartner: wie zei wat, wie zei er niks, wat vond eenieder, wat was de inhoudelijke terugkoppeling? Op basis van deze info ga je in bilat-vorm verder. De zorgen/inhoudelijke punten die daaruit volgen, kun je één op één afstemmen, zodat er op inhoud verder wordt gewerkt. Als alles afgestemd is, komt het weer in de groep om samen het besluit te kunnen nemen. Het benoemen van het groeipad en hoe de inbreng van eenieder een plekje heeft gekregen op hoofdlijnen kan helpen om het groepsbesluit verder te bekrachtigen.
Hoewel er in bovenstaande uitwerking geen specifieke theorie wordt genoemd, zijn er enkele principes en modellen die resoneren met de beschreven keuze tussen bilaterale communicatie (bilat) en groepssessies (sessie). Hier zijn enkele relevante concepten:
- Communication accommodation theory: Deze theorie, voorgesteld door Howard Giles, benadrukt de aanpassing van communicatiestijlen om de interactie effectiever te maken. In de beschreven context zou het kiezen tussen bilaterale communicatie en groepssessies kunnen worden gezien als een vorm van communicatieaanpassing op basis van het doel (individuele gedachten begrijpen of uniforme kennisdeling).
- Groupthink: De tekst lijkt bewust te vermijden dat groepsdiscussies leiden tot discussies en emotiegedreven beslissingen. Dit kan gekoppeld worden aan het concept van Groupthink, waarin groepscohesie en druk om consensus te bereiken de kwaliteit van besluitvorming kunnen beïnvloeden.
- Social influence theory: De overweging van verbale en non-verbale feedback in bilaterale communicatie sluit aan bij theorieën over sociale invloed. Het benoemt hoe directe terugkoppeling en observatie van reacties van anderen invloed kunnen hebben op verdere optimalisatie van plannen en presentaties.
- Dual-process theory: De afwisseling tussen groepssessies en bilaterale afstemming lijkt op de principes van dual-process theory, waarbij snelle besluitvorming en intuïtieve processen worden afgewisseld met meer bewuste en systematische overwegingen.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Wanneer gebruik jij een bilat en wanneer gebruik jij een sessie?
- Is dit een expliciete keuze?
- Is dit jouw keuze?
- Wat kan je nog meer uit de methode halen als je alles zelf kan bepalen?
A29. Win win
Win-Winsituatie
Deze benadering, uitgedragen door Stephen Covey, benadrukt het cruciale belang van samenwerking en gezamenlijk succes. In een Win-Win-situatie streven alle betrokken partijen naar een uitkomst waarbij iedereen wint, en waarbij tegelijkertijd een balans wordt gevonden tussen individuele belangen en collectieve behoeften.
De kracht van Win-Win wordt vooral duidelijk wanneer we het vergelijken met het alternatief, de Win-Verlies-dynamiek. In een scenario waarin één partij alles wint ten koste van de andere, kan er een schaduw van negativiteit ontstaan. Deze onbalans kan de basis vormen voor toekomstige conflicten, waarbij de ooit triomferende partij uiteindelijk het risico loopt de verliezer te worden.
Een Win-Verlies-aanpak kan resulteren in een tijdelijke overwinning, maar op de lange termijn heeft het vaak negatieve gevolgen. Het kan leiden tot ontevredenheid, wrok en zelfs wraakgevoelens, wat allemaal ingrediënten zijn voor een zich herhalende cyclus van strijd. Een situatie waarbij één partij overheerst en de andere partij verzwakt, kan resulteren in een continuüm van conflicten die de stabiliteit en het welzijn van alle betrokkenen in gevaar brengen.
Het vermijden van een dergelijke negatieve spiraal is waarom de Win-Win-benadering zo essentieel is. Een Win-Win-oplossing is niet alleen een directe overeenkomst; het is een investering in een gezonde en constructieve relatie op de lange termijn. Door samen te werken aan oplossingen waarin alle partijen voordeel vinden, wordt de basis gelegd voor wederzijds begrip en respect.
In feite is het belang van een Win-Win-situatie niet alleen een kwestie van ethiek en rechtvaardigheid; het is een strategie voor duurzaam succes en vreedzame samenwerking. Dus, laten we in onze interacties en onderhandelingen streven naar Win-Win, wetende dat het niet alleen de weg is naar gezamenlijk succes, maar ook naar een toekomst van wederzijds voordelige samenwerking.
De Win-Win-benadering in het kort en de andere opties:
- Win-Win: Dit is een benadering waarbij beide partijen streven naar een oplossing die voor beiden gunstig is. Het idee is om samen te werken aan een resultaat waarbij zowel de belangen als de behoeften van alle betrokkenen worden vervuld.
- Winnen-Verliezen: Hierbij is er sprake van een competitieve houding, waarbij de ene partij wint en de andere verliest. Dit kan leiden tot een situatie waarin de winnende partij tevreden is, maar de verliezende partij ontevreden en mogelijk zelfs vijandig wordt.
- Verliezen-Winnen: Het omgekeerde van Winnen-Verliezen, waarbij één partij concessies doet om de ander tevreden te stellen. Dit kan leiden tot ontevredenheid bij degene die opgeeft.
- Verliezen-Verliezen: In deze situatie lijden beide partijen verlies. Het kan voorkomen wanneer er geen overeenstemming wordt bereikt, en beide partijen uiteindelijk negatieve gevolgen ondervinden.
- Winnen: Dit is een zeer competitieve houding waarbij het alleen draait om de eigen overwinning, zonder rekening te houden met anderen.
- Win-Win of geen Akkoord: Covey stelt voor dat als er geen oplossing is die voor beide partijen aanvaardbaar is (Win-Win), het soms beter is om geen akkoord te sluiten dan een compromis te sluiten dat onbevredigend is voor beide partijen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: E. Benaderingen
Gedachte experiment:
- Heb jij een situatie meegemaakt waarbij je een werk gerelateerde discussie kon winnen ten koste van een ander. extremer gezegd: Jij was de held de ander duidelijk niet?
- Wat waren de voordelen en wat waren de nadelen?
- Wat betekende dat voor jullie onderlinge verstandhouding daarna?
- Zou je het voor nieuwe situaties op dezelfde manier aanpakken of wat zou jij anders doen?
3f. Proces of inhoud
Proces OF inhoud
Het is niet altijd even makkelijk om gezamenlijk de voortgang te bereiken die vooraf bedacht is. Een van de valkuilen betreft het ontbreken van scheiding tussen inhoud en proces. Als je een inhoudelijke taak hebt waarbij je ook de voortgang moet bewaken (proces), dan is het natuurlijk dat je pas actief gaat najagen als je zelf je eigen werk hebt gedaan. Je wilt immers niet iemand anders tot last zijn als je zelf het ook nog niet lukt om het werk gedaan te hebben. Het najagen zelf is echter ook een belangrijke actie om gezamenlijk de planning te halen.
Splits de inhoudelijke taken (uitwerkingen maken) van de proces taken (bewaken dat het doel tijdig wordt gehaald). Als alle personen die aan de inhoud werken gezamenlijk worden aangespoord, kunnen ze elkaar stimuleren, de focus kan groeien en de haalbaarheid van de plannen wordt vergroot. Hoe meer het geloof in voortgang groeit, des te actiever worden personen om ook zelf hun eigen steentje bij te dragen. Het is leuk en nuttig om hier een ludiek tintje aan te geven, wat extra stimulans kan opleveren. Zo kan de procesbewaker die iedereen aanspoort bijvoorbeeld koeken uitdelen als de planning op tijd wordt gehaald. Zelf ben ik als aanjager bekogeld met waterballonnen en taart, en heb ik teamleden letterlijk een worst voorgehouden (die gewonnen kan worden) of zijn teams aan de slag geweest om spijkers in balken te slaan (de voortgang was letterlijk hoorbaar).
- Duidelijke verantwoordelijkheden: Door taken op te splitsen in inhoudelijke taken en procesgerichte taken, wordt het duidelijker wie verantwoordelijk is voor welk aspect van het project. Dit voorkomt verwarring en dubbel werk.
- Efficiëntie: Teamleden kunnen zich beter concentreren op specifieke aspecten van het project, waardoor ze efficiënter kunnen werken. Dit zorgt voor een snellere voltooiing van taken en een kortere doorlooptijd van het project.
- Betere planning: Het onderscheiden van inhoud en proces maakt een betere planning mogelijk. Processen zoals het opstellen van schema's, het bijhouden van voortgang en het identificeren van mogelijke knelpunten kunnen afzonderlijk worden beheerd en geoptimaliseerd.
- Verbeterde focus: Teamleden kunnen zich beter concentreren op de inhoud van hun taken zonder zich zorgen te hoeven maken over het proces. Dit verhoogt de kwaliteit van het werk en vermindert fouten.
Naar: Teamgroei
Naar: De puzzel
Naar: Implementatie fase 1
Gedachte experiment:
- Wordt proces bewaking wel eens gescheiden van inhoudelijke voortgang?
- Zijn dat expliciete keuzes?
- Zijn er voordelen te behalen om deze scheiding bij bepaalde processen toe te passen?
- Wat is er voor nodig om dat te starten?
3g. Scenario analyse
Stel je wilt een advies uitbrengen waarbij er een keuze wordt aanbevolen. Hoe doe je dat dan? De ontvanger kan simpelweg je advies opvolgen en het besluit gelijk nemen op basis van het vertrouwen in jou. Het is echter beter en wenselijker dat de ontvanger ook begrijpt wat er wordt aanbevolen, achter de keuze staat en de keuze kan verdedigen. Indien er voldoende tijd is, kun je er zelfs voor kiezen om het idee te planten, zodat de ander zelf de aanbeveling vindt en gaat doorvoeren. In het geval je zelf de aanbeveling wil schrijven en het fijn is dat de ander de beredenering kan volgen, dan kan de scenarioanalyse hulp bieden.
Scenario analyse
Ga ervan uit dat de ontvanger in basis inhoudelijk onvoldoende betrokken is. Leg uit wat het knelpunt is waar je tegenaan loopt en wat de voordelen en nadelen van de beginsituatie zijn. Werk vervolgens minimaal 3 scenario's uit:
Scenario minimaal
Dit is de ondergrens met betrekking tot de mogelijke keuzes die genomen kunnen worden. Leg kort de variant uit en benoem de voor- en nadelen hiervan. Vaak zitten hier hele grote niet wenselijke nadelen aan. Het is voor de ontvanger fijn om deze beredenering te zien. Het is makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet wenselijk is.
Scenario maximaal
Dit is de maximale keuze die genomen kan worden. Dit betreft bijvoorbeeld de situatie waarbij geld of tijd geen rol speelt en alles mogelijk is. Benoem de voor- en nadelen van deze variant. De conclusie kan zijn dat zelfs als geld geen beperking is, de nadelen toch niet 100% kunnen worden weggenomen. Ook voor deze variant is het vaak makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet realistisch is.
Scenario meest haalbaar
Nu duidelijk is wat er minimaal en maximaal gedaan kan worden, kan er worden overgegaan op het in beeld brengen van de echte aanbeveling, de tussenweg. Benoem de voor- en nadelen van deze aanbeveling. Er kunnen vervolgens meerdere tussenvarianten worden voorgelegd, maar hou het behapbaar voor de ontvanger.
Schrijf vervolgens de conclusie en aanbeveling waarbij je de reden van de aanbeveling koppelt aan het beschreven knelpunt en de afwegingen die je beschreven hebt. Door deze uitwerking kan ook een inhoudelijk minder betrokken ontvanger volgen wat de afwegingen zijn en wat wel en niet acceptabel is voor het vervolgpad. Het helpt dat de minimale variant in de uitwerking is gebaseerd op "geen keuze maken/ niks doen". In dat geval kun je aangeven wat het ongewenste effect in de toekomst kan zijn. Mocht het zo zijn dat er daadwerkelijk geen keuze wordt gemaakt, en in de toekomst treedt jouw beschreven werkelijkheid op, dan kan het zomaar zijn dat jouw volgende advies wel gehoord gaat worden. Let bij de uitwerking op dat deze het publiek dient te bereiken. Jip en Janneke en de 30 seconden test kunnen hierbij helpen.
Naar: Teamgroei
Naar: De puzzel
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Hoe heb je gemerkt dat scenario-analyse het begrip van de ontvanger heeft vergroot?
- Wat zou je kunnen doen om de scenario-analyse nog effectiever toe te passen in jouw adviespraktijk?
- Welke uitdagingen ben je tegengekomen bij het communiceren van scenario's aan minder betrokken belanghebbenden?
- Kun je een specifiek voorbeeld delen waarbij het implementeren van een minimale variant van de aanbeveling in de toekomst wenselijk bleek?
3h. Advies- en beslislijn
De dans tussen advieslijn en beslislijn:
Binnen elke organisatie vormen rapportage en besluitvorming het kloppend hart van effectief management. In deze dynamiek onderscheiden zich twee stromingen: de advieslijn en de beslislijn. De beslislijn betreft het pad van begin tot eind waarin het besluit genomen wordt. Hoe belangrijker het besluit des te meer personen binnen de organisatie onderdeel kunnen worden van het besluit. De advieslijn betreffen de ondersteuners van de personen die uiteindelijk het besluit nemen. Het besluit dient te worden voorbereid. De "lijn" betreft alle adviseurs in dit pad.
Inhoudelijke experts als navigators:
In de advieslijn bevinden zich de inhoudelijke deskundigen. Deze gepassioneerde individuen hebben een scherp oog voor de diepere inhoud. Ze schrijven adviezen, beoordelen uitwerkingen en fungeren als de kompasnaald voor bestuurders die besluiten nemen. De bestuurders, vaak belast met dagelijkse sturing en besluitvorming, vertrouwen op deze adviseurs om hen te leiden door de complexiteit van de organisatorische zee.
Het tijdig bewandelen van de advieslijn:
Wanneer zaken binnen de organisatie naar een hoger niveau worden getild voor besluitvorming, is het cruciaal om de advieslijn tijdig te bewandelen. Dit betekent het in een vroeg stadium betrekken van de adviseurs van de besluitennemers. Door tijdig met hen in gesprek te gaan, ontstaat een helder beeld en advies dat de basis legt voor een vlotte besluitvorming. Een dergelijk traject wordt vaak ondersteund door formelere gesprekken in de beslislijn, waarbij alle betrokkenen al in de juiste richting worden gestuurd voordat het definitieve besluit wordt genomen.
Advieslijn en beslislijn in harmonie:
Een afgestemd proces loopt als een goed geoliede machine. De paden van de advieslijn en beslislijn zijn van tevoren bewandeld, waardoor het uiteindelijke besluit sneller en doelgerichter kan worden genomen. Dit vergemakkelijkt niet alleen het besluitvormingsproces, maar bevordert ook de harmonie tussen alle betrokken partijen.
Voordelen van een afgestemd proces:
- Efficiëntie in besluitvorming: Een afgestemd proces versnelt de besluitvorming, waardoor kostbare tijd wordt bespaard.
- Vermindering van onzekerheid: Betrokkenen zijn goed geïnformeerd over de verwachte besluiten, wat onzekerheid vermindert en het vertrouwen vergroot.
- Optimale inzet van expertise: De advieslijn biedt inzichten op het juiste moment, waardoor de expertise van adviseurs optimaal wordt benut.
- Duidelijke communicatie: Het bewandelen van beide lijnen zorgt voor duidelijke communicatie, waardoor alle betrokkenen weten wat er komen gaat en zich kunnen voorbereiden.
Conclusie: De dynamiek tussen de advieslijn en de beslislijn is als een goed georkestreerde dans, waarin elke beweging precies getimed is. Een effectieve organisatie herkent de waarde van beide stromingen en investeert in het creëren van een synergie tussen advies en besluit. Zo wordt rapportage en besluitvorming niet slechts een proces, maar een kunst waarbij beide lijnen in harmonie samenkomen om de organisatie naar nieuwe hoogten te leiden.
Naar: De puzzel
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Kun je voorbeelden uit je eigen ervaring delen waarbij een gebrek aan afstemming tussen de advieslijn en beslislijn het besluitvormingsproces heeft vertraagd of bemoeilijkt?
- In welke mate zie je de voordelen van een afgestemd proces terugkomen in de dagelijkse praktijk van organisaties waarin je hebt gewerkt of waarmee je bekend bent?
- Hoe zou je de harmonie tussen de advieslijn en beslislijn kunnen verbeteren in jouw huidige of toekomstige werkomgeving?
3i. Triggerwoorden
Jouw woorden doen ertoe!
Hoi daar! Vandaag gaan we praten over iets super belangrijks: woorden. Woorden hebben kracht, ze kunnen iemand blij maken of juist niet zo blij. We hebben het over "triggerwoorden". Dat klinkt misschien ingewikkeld, maar het is eigenlijk best simpel.
Voordelen van positieve triggerwoorden:
- Happy vibes: Gebruik woorden die anderen blij maken. Als je dat doet, voelt iedereen zich fijn en dat maakt de sfeer meteen beter.
- Makkelijk verbinden: Als je luistert naar wat anderen zeggen en hun favoriete woorden gebruikt, wordt het net als een geheime handshake. Je maakt makkelijker vrienden en collega’s.
- Effectieve communicatie: In presentaties of gesprekken zijn positieve triggerwoorden als sterren. Ze maken je boodschap duidelijk en iedereen begrijpt je beter.
Tips voor slimme communicatie:
- Luister oortjes aan: Let op welke woorden anderen vaak gebruiken. Dit zijn hun favorieten. Gebruik die woorden als je met ze praat.
- Skip de negatieven: Sommige woorden maken mensen sip. Bijvoorbeeld, "moet" of "baas". Probeer die te vermijden en kies voor blije woorden.
- Cool blijven met taal: Taal verandert altijd. Blijf up-to-date zodat je in coole gesprekken kunt meedoen. Niemand wil klinken als een oude grammofoon, toch?
Onthoud: Jouw woorden hebben magische krachten. Ze kunnen een gewone dag speciaal maken. Dus, laten we samen slimme communicators worden en de wereld een beetje blijer maken met onze woorden! 🌟
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Puzzel
Naar: Implementatie fase 1
Gedachte experiment:
- Welke woorden maken jou echt blij als je ze hoort?
- Heb je ooit gemerkt dat bepaalde woorden je een goed gevoel geven? Welke zijn dat?
- Probeer eens een weekje zonder "moet" te praten. Hoe voel je je dan?
- Welke nieuwe woorden heb je geleerd of gehoord die je in je eigen praatjes kunt gebruiken?
4. Implementatie fase 1
4. Implementatie fase 1
Als de oplossing in beeld is (het kan zijn dat je de hele tijd op en neer gaat in de stappen puzzelstukjes verzamelen, puzzel leggen en deze implementatie fase), is draagvlak voor de oplossing en het goed uitrollen van de uitwerking de volgende stap.
De oplossing kan nog zo goed zijn, als niemand het ziet zitten gaat het toch niet gebeuren. Ook als het te lang duurt voordat het gaat weken kan ervoor gaan zorgen dat het geloof in de oplossing steeds verder afneemt. Een opgaande spiraal die steeds meer energie geeft is fijner dan een neerwaartse spiraal, waarbij elke kleine tegenslag de aanleiding gaat geven voorde volgende tegenslag en uiteindelijk alle energie verloren gaat. Deze fase betreft de volgende onderwerpen:
4a. Check
4b. Realisatie team
4c. Idee planten
4d. Pitch
4e. 30 seconden test
4f. Beslisgroep
4g. Sessie of bilat
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C3. Puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: C5. Implementatie fase 2
Naar: D. Gevoel
Naar: E. Benaderingen
Naar: F. Gereedschap
4f. Beslisgroep
Hoe groot mag een groep zijn als je gezamenlijk een zo breed mogelijk gedragen besluit wil nemen? De optimale groepsgrootte voor het nemen van beslissingen is beperkt tot 8 personen.
Besluitvorming:
Bij het nemen van besluiten brengt iedere deelnemer zijn of haar inzichten, meningen en visies aan tafel. Voor sommigen is het te nemen besluit van groter belang dan voor anderen, wat kan resulteren in meer of minder uitgesproken standpunten. Bij een te grote groep en een belangrijk besluit kunnen er te veel meningen zijn, wat de besluitvorming kan belemmeren. Het ontbreken van een besluit of richting kan soms schadelijker zijn dan het besluit zelf. Een overweging is om vooraf te bepalen wie namens wie aan tafel zit om het besluit te nemen. Het spanningsveld hierbij is dat minder mensen kunnen betekenen dat meningen niet goed vertegenwoordigd worden, terwijl te veel mensen de doorlooptijd verlengen en principepunten in nuanceringen veroorzaken. Het instellen van een escalatieniveau met bijvoorbeeld projectmanagers of directeuren als aanvulling kan handig zijn. Deze personen maken geen deel uit van de besluitvormende groep en kunnen objectievere afwegingen maken bij escalaties.
Waarom maximaal 8 personen?
De limiet van 8 personen is gebaseerd op de overweging dat de groep enerzijds niet te groot moet zijn om te veel nuanceringen en meningen te vermijden, en anderzijds groot genoeg moet zijn om vanuit diverse invalshoeken de elementen te benutten voor een weloverwogen besluit. Daarnaast wordt het lastiger om te observeren hoe eenieder reageert op ingebrachte input naarmate de groep groter wordt. Spreektijd is beperkt, niet iedereen kan tegelijk spreken, en het is belangrijk dat er voldoende tijd is voor alle deelnemers om bij te dragen tijdens overleggen. Groepsgrootte heeft invloed op het uiten van meningen; niet iedereen voelt zich even comfortabel om tegen een grote groep te spreken, waardoor waardevolle input verloren kan gaan. Buiten de formele bijeenkomsten is het ook lastiger om achter de schermen consensus te bereiken in grotere groepen, wat de geloofwaardigheid en betrokkenheid kan verminderen.
Hoewel er geen specifieke theorie is die uitsluitend is gericht op besluitvorming door maximaal 8 personen, zijn er enkele algemene principes en modellen die relevant kunnen zijn. Hier zijn enkele voorbeelden:
- Dunbar's Getal: Deze theorie, ontwikkeld door de antropoloog Robin Dunbar, stelt dat mensen cognitief in staat zijn om stabiele sociale relaties te onderhouden met ongeveer 150 mensen. Binnen deze bredere sociale cirkel zouden er kleinere subgroepen zijn, waarbij 8 personen als een gemiddelde grootte wordt gezien voor nauwere relaties. Hoewel het niet specifiek gericht is op besluitvorming, benadrukt het de rol van groepsgrootte in sociale interactie en cohesie.
- Tuckman's Groepsontwikkelingsmodel: Bruce Tuckman stelde het model van groepsontwikkeling voor, dat fasen identificeert waarin een groep evolueert. In de fase van 'Norming' wordt aandacht besteed aan het ontwikkelen van normen en het bepalen van rollen binnen de groep. Het model suggereert dat te grote groepen de norming-fase kunnen bemoeilijken, wat van invloed kan zijn op besluitvormingsprocessen.
- Social Impact Theory: Dit model, voorgesteld door Bibb Latané, stelt dat de impact van individuen in een groep afneemt naarmate de groep groter wordt. Het benadrukt het idee dat naarmate de groep groter wordt, de invloed van individuen afneemt, wat van invloed kan zijn op de besluitvormingsdynamiek.
Hoewel deze theorieën niet specifiek gericht zijn op groepen van maximaal 8 personen, bieden ze inzichten in sociale processen en interacties binnen groepen. Besluitvorming is vaak afhankelijk van factoren zoals communicatie, cohesie en invloed binnen een groep, en deze theorieën kunnen helpen bij het begrijpen van deze dynamieken in verschillende contexten.
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Hoe zorg je er voor dat besluitvorming efficiënt verloopt?
- Met hoeveel personen tegelijk worden er nu besluiten genomen? Wat zijn de voordelen en wat zijn de nadelen?
- Is het een expliciete keuze wie mee het besluit neemt?
- Is er een escalatie niveau ingericht voor het geval besluitvorming niet lukt maar samenwerking geborgd blijft?
4g. Sessie of bilat
Bilat of sessie:
Als je beter wilt weten wat eenieder denkt, kan bilat helpen; als uniforme kennisdeling de voorkeur heeft, is sessie meer passend. Stel je hebt een plan en je wilt dat plan graag klankborden met anderen. Wat is dan een kansrijke aanpak? Ga je dit pitchen in een groep of ga je dit één op één doorspreken met de anderen? Deze twee afstemvormen hebben beiden voor- en nadelen die je kunt meenemen om te bepalen wat voor jou het beste werkt.
Voordelen per podium:
Sessie:
- Iedereen tegelijk dezelfde informatie
- Minder diepgaande informatie, meer de hoofdlijnen.
- Makkelijk podium om te zenden: wat is het plan, wat zijn de achterliggers
- Kort in doorlooptijd
- Minder geschikt als emotie in de afstemming een rol speelt.
Bilat:
- Directe terugkoppeling van de ander (verbaal + non verbaal)
- Je kunt beter bepalen wat de persoon zelf vindt van het plan, zonder dat de mening aangepast wordt voor wat de groep wil horen.
- Mogelijkheid om je plan verder te optimaliseren per pitch; je weet elke keer net een nuance meer dat je kunt meenemen bij de volgende pitch
- Je kunt voor elke persoon meer inzoomen naar wat het voor die persoon betekent
- Gedetailleerdere achterliggers samen afstemmen
- Heel geschikt indien emotie in de afstemming een rol speelt.
Een mogelijke aanpak:
Presenteer in duo-vorm waarbij jij begint en de medepresentator de eerste vragen of verduidelijking oppakt. Hierbij heb je de kans om het plan te presenteren op de methode die je zelf voor ogen hebt en kun je naar de groep kijken om te bepalen wat het idee (non-)verbaal doet. Waar gaat het goed, waar zijn (uitgesproken) zorgpunten, enzovoort. Ga in de presentatie zo weinig mogelijk discussies aan, neem zorgen mee/schrijf ze op, kom er later op terug. Bij een discussie in groepsverband ben je vaak aan het praten met één persoon, maar zie je niet hoe de afstemming overkomt op anderen. Wat de ene hierbij kan volgen, kan voor een ander een paar stappen te snel gaan waardoor deze afhaken en meer op basis van emotie ten opzichte van de twee actieve sprekers hun keuze gaan bepalen. Na de sessie evalueer je de sessie met je gesprekspartner: wie zei wat, wie zei er niks, wat vond eenieder, wat was de inhoudelijke terugkoppeling? Op basis van deze info ga je in bilat-vorm verder. De zorgen/inhoudelijke punten die daaruit volgen, kun je één op één afstemmen, zodat er op inhoud verder wordt gewerkt. Als alles afgestemd is, komt het weer in de groep om samen het besluit te kunnen nemen. Het benoemen van het groeipad en hoe de inbreng van eenieder een plekje heeft gekregen op hoofdlijnen kan helpen om het groepsbesluit verder te bekrachtigen.
Hoewel er in bovenstaande uitwerking geen specifieke theorie wordt genoemd, zijn er enkele principes en modellen die resoneren met de beschreven keuze tussen bilaterale communicatie (bilat) en groepssessies (sessie). Hier zijn enkele relevante concepten:
- Communication accommodation theory: Deze theorie, voorgesteld door Howard Giles, benadrukt de aanpassing van communicatiestijlen om de interactie effectiever te maken. In de beschreven context zou het kiezen tussen bilaterale communicatie en groepssessies kunnen worden gezien als een vorm van communicatieaanpassing op basis van het doel (individuele gedachten begrijpen of uniforme kennisdeling).
- Groupthink: De tekst lijkt bewust te vermijden dat groepsdiscussies leiden tot discussies en emotiegedreven beslissingen. Dit kan gekoppeld worden aan het concept van Groupthink, waarin groepscohesie en druk om consensus te bereiken de kwaliteit van besluitvorming kunnen beïnvloeden.
- Social influence theory: De overweging van verbale en non-verbale feedback in bilaterale communicatie sluit aan bij theorieën over sociale invloed. Het benoemt hoe directe terugkoppeling en observatie van reacties van anderen invloed kunnen hebben op verdere optimalisatie van plannen en presentaties.
- Dual-process theory: De afwisseling tussen groepssessies en bilaterale afstemming lijkt op de principes van dual-process theory, waarbij snelle besluitvorming en intuïtieve processen worden afgewisseld met meer bewuste en systematische overwegingen.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Wanneer gebruik jij een bilat en wanneer gebruik jij een sessie?
- Is dit een expliciete keuze?
- Is dit jouw keuze?
- Wat kan je nog meer uit de methode halen als je alles zelf kan bepalen?
A29. Win win
Win-Winsituatie
Deze benadering, uitgedragen door Stephen Covey, benadrukt het cruciale belang van samenwerking en gezamenlijk succes. In een Win-Win-situatie streven alle betrokken partijen naar een uitkomst waarbij iedereen wint, en waarbij tegelijkertijd een balans wordt gevonden tussen individuele belangen en collectieve behoeften.
De kracht van Win-Win wordt vooral duidelijk wanneer we het vergelijken met het alternatief, de Win-Verlies-dynamiek. In een scenario waarin één partij alles wint ten koste van de andere, kan er een schaduw van negativiteit ontstaan. Deze onbalans kan de basis vormen voor toekomstige conflicten, waarbij de ooit triomferende partij uiteindelijk het risico loopt de verliezer te worden.
Een Win-Verlies-aanpak kan resulteren in een tijdelijke overwinning, maar op de lange termijn heeft het vaak negatieve gevolgen. Het kan leiden tot ontevredenheid, wrok en zelfs wraakgevoelens, wat allemaal ingrediënten zijn voor een zich herhalende cyclus van strijd. Een situatie waarbij één partij overheerst en de andere partij verzwakt, kan resulteren in een continuüm van conflicten die de stabiliteit en het welzijn van alle betrokkenen in gevaar brengen.
Het vermijden van een dergelijke negatieve spiraal is waarom de Win-Win-benadering zo essentieel is. Een Win-Win-oplossing is niet alleen een directe overeenkomst; het is een investering in een gezonde en constructieve relatie op de lange termijn. Door samen te werken aan oplossingen waarin alle partijen voordeel vinden, wordt de basis gelegd voor wederzijds begrip en respect.
In feite is het belang van een Win-Win-situatie niet alleen een kwestie van ethiek en rechtvaardigheid; het is een strategie voor duurzaam succes en vreedzame samenwerking. Dus, laten we in onze interacties en onderhandelingen streven naar Win-Win, wetende dat het niet alleen de weg is naar gezamenlijk succes, maar ook naar een toekomst van wederzijds voordelige samenwerking.
De Win-Win-benadering in het kort en de andere opties:
- Win-Win: Dit is een benadering waarbij beide partijen streven naar een oplossing die voor beiden gunstig is. Het idee is om samen te werken aan een resultaat waarbij zowel de belangen als de behoeften van alle betrokkenen worden vervuld.
- Winnen-Verliezen: Hierbij is er sprake van een competitieve houding, waarbij de ene partij wint en de andere verliest. Dit kan leiden tot een situatie waarin de winnende partij tevreden is, maar de verliezende partij ontevreden en mogelijk zelfs vijandig wordt.
- Verliezen-Winnen: Het omgekeerde van Winnen-Verliezen, waarbij één partij concessies doet om de ander tevreden te stellen. Dit kan leiden tot ontevredenheid bij degene die opgeeft.
- Verliezen-Verliezen: In deze situatie lijden beide partijen verlies. Het kan voorkomen wanneer er geen overeenstemming wordt bereikt, en beide partijen uiteindelijk negatieve gevolgen ondervinden.
- Winnen: Dit is een zeer competitieve houding waarbij het alleen draait om de eigen overwinning, zonder rekening te houden met anderen.
- Win-Win of geen Akkoord: Covey stelt voor dat als er geen oplossing is die voor beide partijen aanvaardbaar is (Win-Win), het soms beter is om geen akkoord te sluiten dan een compromis te sluiten dat onbevredigend is voor beide partijen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: E. Benaderingen
Gedachte experiment:
- Heb jij een situatie meegemaakt waarbij je een werk gerelateerde discussie kon winnen ten koste van een ander. extremer gezegd: Jij was de held de ander duidelijk niet?
- Wat waren de voordelen en wat waren de nadelen?
- Wat betekende dat voor jullie onderlinge verstandhouding daarna?
- Zou je het voor nieuwe situaties op dezelfde manier aanpakken of wat zou jij anders doen?
Bilat of sessie:
Als je beter wilt weten wat eenieder denkt, kan bilat helpen; als uniforme kennisdeling de voorkeur heeft, is sessie meer passend. Stel je hebt een plan en je wilt dat plan graag klankborden met anderen. Wat is dan een kansrijke aanpak? Ga je dit pitchen in een groep of ga je dit één op één doorspreken met de anderen? Deze twee afstemvormen hebben beiden voor- en nadelen die je kunt meenemen om te bepalen wat voor jou het beste werkt.
Voordelen per podium:
Sessie:
- Iedereen tegelijk dezelfde informatie
- Minder diepgaande informatie, meer de hoofdlijnen.
- Makkelijk podium om te zenden: wat is het plan, wat zijn de achterliggers
- Kort in doorlooptijd
- Minder geschikt als emotie in de afstemming een rol speelt.
Bilat:
- Directe terugkoppeling van de ander (verbaal + non verbaal)
- Je kunt beter bepalen wat de persoon zelf vindt van het plan, zonder dat de mening aangepast wordt voor wat de groep wil horen.
- Mogelijkheid om je plan verder te optimaliseren per pitch; je weet elke keer net een nuance meer dat je kunt meenemen bij de volgende pitch
- Je kunt voor elke persoon meer inzoomen naar wat het voor die persoon betekent
- Gedetailleerdere achterliggers samen afstemmen
- Heel geschikt indien emotie in de afstemming een rol speelt.
Een mogelijke aanpak:
Presenteer in duo-vorm waarbij jij begint en de medepresentator de eerste vragen of verduidelijking oppakt. Hierbij heb je de kans om het plan te presenteren op de methode die je zelf voor ogen hebt en kun je naar de groep kijken om te bepalen wat het idee (non-)verbaal doet. Waar gaat het goed, waar zijn (uitgesproken) zorgpunten, enzovoort. Ga in de presentatie zo weinig mogelijk discussies aan, neem zorgen mee/schrijf ze op, kom er later op terug. Bij een discussie in groepsverband ben je vaak aan het praten met één persoon, maar zie je niet hoe de afstemming overkomt op anderen. Wat de ene hierbij kan volgen, kan voor een ander een paar stappen te snel gaan waardoor deze afhaken en meer op basis van emotie ten opzichte van de twee actieve sprekers hun keuze gaan bepalen. Na de sessie evalueer je de sessie met je gesprekspartner: wie zei wat, wie zei er niks, wat vond eenieder, wat was de inhoudelijke terugkoppeling? Op basis van deze info ga je in bilat-vorm verder. De zorgen/inhoudelijke punten die daaruit volgen, kun je één op één afstemmen, zodat er op inhoud verder wordt gewerkt. Als alles afgestemd is, komt het weer in de groep om samen het besluit te kunnen nemen. Het benoemen van het groeipad en hoe de inbreng van eenieder een plekje heeft gekregen op hoofdlijnen kan helpen om het groepsbesluit verder te bekrachtigen.
Hoewel er in bovenstaande uitwerking geen specifieke theorie wordt genoemd, zijn er enkele principes en modellen die resoneren met de beschreven keuze tussen bilaterale communicatie (bilat) en groepssessies (sessie). Hier zijn enkele relevante concepten:
- Communication accommodation theory: Deze theorie, voorgesteld door Howard Giles, benadrukt de aanpassing van communicatiestijlen om de interactie effectiever te maken. In de beschreven context zou het kiezen tussen bilaterale communicatie en groepssessies kunnen worden gezien als een vorm van communicatieaanpassing op basis van het doel (individuele gedachten begrijpen of uniforme kennisdeling).
- Groupthink: De tekst lijkt bewust te vermijden dat groepsdiscussies leiden tot discussies en emotiegedreven beslissingen. Dit kan gekoppeld worden aan het concept van Groupthink, waarin groepscohesie en druk om consensus te bereiken de kwaliteit van besluitvorming kunnen beïnvloeden.
- Social influence theory: De overweging van verbale en non-verbale feedback in bilaterale communicatie sluit aan bij theorieën over sociale invloed. Het benoemt hoe directe terugkoppeling en observatie van reacties van anderen invloed kunnen hebben op verdere optimalisatie van plannen en presentaties.
- Dual-process theory: De afwisseling tussen groepssessies en bilaterale afstemming lijkt op de principes van dual-process theory, waarbij snelle besluitvorming en intuïtieve processen worden afgewisseld met meer bewuste en systematische overwegingen.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Wanneer gebruik jij een bilat en wanneer gebruik jij een sessie?
- Is dit een expliciete keuze?
- Is dit jouw keuze?
- Wat kan je nog meer uit de methode halen als je alles zelf kan bepalen?
Win-Winsituatie
Deze benadering, uitgedragen door Stephen Covey, benadrukt het cruciale belang van samenwerking en gezamenlijk succes. In een Win-Win-situatie streven alle betrokken partijen naar een uitkomst waarbij iedereen wint, en waarbij tegelijkertijd een balans wordt gevonden tussen individuele belangen en collectieve behoeften.
De kracht van Win-Win wordt vooral duidelijk wanneer we het vergelijken met het alternatief, de Win-Verlies-dynamiek. In een scenario waarin één partij alles wint ten koste van de andere, kan er een schaduw van negativiteit ontstaan. Deze onbalans kan de basis vormen voor toekomstige conflicten, waarbij de ooit triomferende partij uiteindelijk het risico loopt de verliezer te worden.
Een Win-Verlies-aanpak kan resulteren in een tijdelijke overwinning, maar op de lange termijn heeft het vaak negatieve gevolgen. Het kan leiden tot ontevredenheid, wrok en zelfs wraakgevoelens, wat allemaal ingrediënten zijn voor een zich herhalende cyclus van strijd. Een situatie waarbij één partij overheerst en de andere partij verzwakt, kan resulteren in een continuüm van conflicten die de stabiliteit en het welzijn van alle betrokkenen in gevaar brengen.
Het vermijden van een dergelijke negatieve spiraal is waarom de Win-Win-benadering zo essentieel is. Een Win-Win-oplossing is niet alleen een directe overeenkomst; het is een investering in een gezonde en constructieve relatie op de lange termijn. Door samen te werken aan oplossingen waarin alle partijen voordeel vinden, wordt de basis gelegd voor wederzijds begrip en respect.
In feite is het belang van een Win-Win-situatie niet alleen een kwestie van ethiek en rechtvaardigheid; het is een strategie voor duurzaam succes en vreedzame samenwerking. Dus, laten we in onze interacties en onderhandelingen streven naar Win-Win, wetende dat het niet alleen de weg is naar gezamenlijk succes, maar ook naar een toekomst van wederzijds voordelige samenwerking.
De Win-Win-benadering in het kort en de andere opties:
- Win-Win: Dit is een benadering waarbij beide partijen streven naar een oplossing die voor beiden gunstig is. Het idee is om samen te werken aan een resultaat waarbij zowel de belangen als de behoeften van alle betrokkenen worden vervuld.
- Winnen-Verliezen: Hierbij is er sprake van een competitieve houding, waarbij de ene partij wint en de andere verliest. Dit kan leiden tot een situatie waarin de winnende partij tevreden is, maar de verliezende partij ontevreden en mogelijk zelfs vijandig wordt.
- Verliezen-Winnen: Het omgekeerde van Winnen-Verliezen, waarbij één partij concessies doet om de ander tevreden te stellen. Dit kan leiden tot ontevredenheid bij degene die opgeeft.
- Verliezen-Verliezen: In deze situatie lijden beide partijen verlies. Het kan voorkomen wanneer er geen overeenstemming wordt bereikt, en beide partijen uiteindelijk negatieve gevolgen ondervinden.
- Winnen: Dit is een zeer competitieve houding waarbij het alleen draait om de eigen overwinning, zonder rekening te houden met anderen.
- Win-Win of geen Akkoord: Covey stelt voor dat als er geen oplossing is die voor beide partijen aanvaardbaar is (Win-Win), het soms beter is om geen akkoord te sluiten dan een compromis te sluiten dat onbevredigend is voor beide partijen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: E. Benaderingen
Gedachte experiment:
- Heb jij een situatie meegemaakt waarbij je een werk gerelateerde discussie kon winnen ten koste van een ander. extremer gezegd: Jij was de held de ander duidelijk niet?
- Wat waren de voordelen en wat waren de nadelen?
- Wat betekende dat voor jullie onderlinge verstandhouding daarna?
- Zou je het voor nieuwe situaties op dezelfde manier aanpakken of wat zou jij anders doen?
Proces OF inhoud
Het is niet altijd even makkelijk om gezamenlijk de voortgang te bereiken die vooraf bedacht is. Een van de valkuilen betreft het ontbreken van scheiding tussen inhoud en proces. Als je een inhoudelijke taak hebt waarbij je ook de voortgang moet bewaken (proces), dan is het natuurlijk dat je pas actief gaat najagen als je zelf je eigen werk hebt gedaan. Je wilt immers niet iemand anders tot last zijn als je zelf het ook nog niet lukt om het werk gedaan te hebben. Het najagen zelf is echter ook een belangrijke actie om gezamenlijk de planning te halen.
Splits de inhoudelijke taken (uitwerkingen maken) van de proces taken (bewaken dat het doel tijdig wordt gehaald). Als alle personen die aan de inhoud werken gezamenlijk worden aangespoord, kunnen ze elkaar stimuleren, de focus kan groeien en de haalbaarheid van de plannen wordt vergroot. Hoe meer het geloof in voortgang groeit, des te actiever worden personen om ook zelf hun eigen steentje bij te dragen. Het is leuk en nuttig om hier een ludiek tintje aan te geven, wat extra stimulans kan opleveren. Zo kan de procesbewaker die iedereen aanspoort bijvoorbeeld koeken uitdelen als de planning op tijd wordt gehaald. Zelf ben ik als aanjager bekogeld met waterballonnen en taart, en heb ik teamleden letterlijk een worst voorgehouden (die gewonnen kan worden) of zijn teams aan de slag geweest om spijkers in balken te slaan (de voortgang was letterlijk hoorbaar).
- Duidelijke verantwoordelijkheden: Door taken op te splitsen in inhoudelijke taken en procesgerichte taken, wordt het duidelijker wie verantwoordelijk is voor welk aspect van het project. Dit voorkomt verwarring en dubbel werk.
- Efficiëntie: Teamleden kunnen zich beter concentreren op specifieke aspecten van het project, waardoor ze efficiënter kunnen werken. Dit zorgt voor een snellere voltooiing van taken en een kortere doorlooptijd van het project.
- Betere planning: Het onderscheiden van inhoud en proces maakt een betere planning mogelijk. Processen zoals het opstellen van schema's, het bijhouden van voortgang en het identificeren van mogelijke knelpunten kunnen afzonderlijk worden beheerd en geoptimaliseerd.
- Verbeterde focus: Teamleden kunnen zich beter concentreren op de inhoud van hun taken zonder zich zorgen te hoeven maken over het proces. Dit verhoogt de kwaliteit van het werk en vermindert fouten.
Naar: Teamgroei
Naar: De puzzel
Naar: Implementatie fase 1
Gedachte experiment:
- Wordt proces bewaking wel eens gescheiden van inhoudelijke voortgang?
- Zijn dat expliciete keuzes?
- Zijn er voordelen te behalen om deze scheiding bij bepaalde processen toe te passen?
- Wat is er voor nodig om dat te starten?
Stel je wilt een advies uitbrengen waarbij er een keuze wordt aanbevolen. Hoe doe je dat dan? De ontvanger kan simpelweg je advies opvolgen en het besluit gelijk nemen op basis van het vertrouwen in jou. Het is echter beter en wenselijker dat de ontvanger ook begrijpt wat er wordt aanbevolen, achter de keuze staat en de keuze kan verdedigen. Indien er voldoende tijd is, kun je er zelfs voor kiezen om het idee te planten, zodat de ander zelf de aanbeveling vindt en gaat doorvoeren. In het geval je zelf de aanbeveling wil schrijven en het fijn is dat de ander de beredenering kan volgen, dan kan de scenarioanalyse hulp bieden.
Scenario analyse
Ga ervan uit dat de ontvanger in basis inhoudelijk onvoldoende betrokken is. Leg uit wat het knelpunt is waar je tegenaan loopt en wat de voordelen en nadelen van de beginsituatie zijn. Werk vervolgens minimaal 3 scenario's uit:
Scenario minimaal
Dit is de ondergrens met betrekking tot de mogelijke keuzes die genomen kunnen worden. Leg kort de variant uit en benoem de voor- en nadelen hiervan. Vaak zitten hier hele grote niet wenselijke nadelen aan. Het is voor de ontvanger fijn om deze beredenering te zien. Het is makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet wenselijk is.
Scenario maximaal
Dit is de maximale keuze die genomen kan worden. Dit betreft bijvoorbeeld de situatie waarbij geld of tijd geen rol speelt en alles mogelijk is. Benoem de voor- en nadelen van deze variant. De conclusie kan zijn dat zelfs als geld geen beperking is, de nadelen toch niet 100% kunnen worden weggenomen. Ook voor deze variant is het vaak makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet realistisch is.
Scenario meest haalbaar
Nu duidelijk is wat er minimaal en maximaal gedaan kan worden, kan er worden overgegaan op het in beeld brengen van de echte aanbeveling, de tussenweg. Benoem de voor- en nadelen van deze aanbeveling. Er kunnen vervolgens meerdere tussenvarianten worden voorgelegd, maar hou het behapbaar voor de ontvanger.
Schrijf vervolgens de conclusie en aanbeveling waarbij je de reden van de aanbeveling koppelt aan het beschreven knelpunt en de afwegingen die je beschreven hebt. Door deze uitwerking kan ook een inhoudelijk minder betrokken ontvanger volgen wat de afwegingen zijn en wat wel en niet acceptabel is voor het vervolgpad. Het helpt dat de minimale variant in de uitwerking is gebaseerd op "geen keuze maken/ niks doen". In dat geval kun je aangeven wat het ongewenste effect in de toekomst kan zijn. Mocht het zo zijn dat er daadwerkelijk geen keuze wordt gemaakt, en in de toekomst treedt jouw beschreven werkelijkheid op, dan kan het zomaar zijn dat jouw volgende advies wel gehoord gaat worden. Let bij de uitwerking op dat deze het publiek dient te bereiken. Jip en Janneke en de 30 seconden test kunnen hierbij helpen.
Naar: Teamgroei
Naar: De puzzel
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Hoe heb je gemerkt dat scenario-analyse het begrip van de ontvanger heeft vergroot?
- Wat zou je kunnen doen om de scenario-analyse nog effectiever toe te passen in jouw adviespraktijk?
- Welke uitdagingen ben je tegengekomen bij het communiceren van scenario's aan minder betrokken belanghebbenden?
- Kun je een specifiek voorbeeld delen waarbij het implementeren van een minimale variant van de aanbeveling in de toekomst wenselijk bleek?
De dans tussen advieslijn en beslislijn:
Binnen elke organisatie vormen rapportage en besluitvorming het kloppend hart van effectief management. In deze dynamiek onderscheiden zich twee stromingen: de advieslijn en de beslislijn. De beslislijn betreft het pad van begin tot eind waarin het besluit genomen wordt. Hoe belangrijker het besluit des te meer personen binnen de organisatie onderdeel kunnen worden van het besluit. De advieslijn betreffen de ondersteuners van de personen die uiteindelijk het besluit nemen. Het besluit dient te worden voorbereid. De "lijn" betreft alle adviseurs in dit pad.
Inhoudelijke experts als navigators:
In de advieslijn bevinden zich de inhoudelijke deskundigen. Deze gepassioneerde individuen hebben een scherp oog voor de diepere inhoud. Ze schrijven adviezen, beoordelen uitwerkingen en fungeren als de kompasnaald voor bestuurders die besluiten nemen. De bestuurders, vaak belast met dagelijkse sturing en besluitvorming, vertrouwen op deze adviseurs om hen te leiden door de complexiteit van de organisatorische zee.
Het tijdig bewandelen van de advieslijn:
Wanneer zaken binnen de organisatie naar een hoger niveau worden getild voor besluitvorming, is het cruciaal om de advieslijn tijdig te bewandelen. Dit betekent het in een vroeg stadium betrekken van de adviseurs van de besluitennemers. Door tijdig met hen in gesprek te gaan, ontstaat een helder beeld en advies dat de basis legt voor een vlotte besluitvorming. Een dergelijk traject wordt vaak ondersteund door formelere gesprekken in de beslislijn, waarbij alle betrokkenen al in de juiste richting worden gestuurd voordat het definitieve besluit wordt genomen.
Advieslijn en beslislijn in harmonie:
Een afgestemd proces loopt als een goed geoliede machine. De paden van de advieslijn en beslislijn zijn van tevoren bewandeld, waardoor het uiteindelijke besluit sneller en doelgerichter kan worden genomen. Dit vergemakkelijkt niet alleen het besluitvormingsproces, maar bevordert ook de harmonie tussen alle betrokken partijen.
Voordelen van een afgestemd proces:
- Efficiëntie in besluitvorming: Een afgestemd proces versnelt de besluitvorming, waardoor kostbare tijd wordt bespaard.
- Vermindering van onzekerheid: Betrokkenen zijn goed geïnformeerd over de verwachte besluiten, wat onzekerheid vermindert en het vertrouwen vergroot.
- Optimale inzet van expertise: De advieslijn biedt inzichten op het juiste moment, waardoor de expertise van adviseurs optimaal wordt benut.
- Duidelijke communicatie: Het bewandelen van beide lijnen zorgt voor duidelijke communicatie, waardoor alle betrokkenen weten wat er komen gaat en zich kunnen voorbereiden.
Conclusie: De dynamiek tussen de advieslijn en de beslislijn is als een goed georkestreerde dans, waarin elke beweging precies getimed is. Een effectieve organisatie herkent de waarde van beide stromingen en investeert in het creëren van een synergie tussen advies en besluit. Zo wordt rapportage en besluitvorming niet slechts een proces, maar een kunst waarbij beide lijnen in harmonie samenkomen om de organisatie naar nieuwe hoogten te leiden.
Naar: De puzzel
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Kun je voorbeelden uit je eigen ervaring delen waarbij een gebrek aan afstemming tussen de advieslijn en beslislijn het besluitvormingsproces heeft vertraagd of bemoeilijkt?
- In welke mate zie je de voordelen van een afgestemd proces terugkomen in de dagelijkse praktijk van organisaties waarin je hebt gewerkt of waarmee je bekend bent?
- Hoe zou je de harmonie tussen de advieslijn en beslislijn kunnen verbeteren in jouw huidige of toekomstige werkomgeving?
Jouw woorden doen ertoe!
Hoi daar! Vandaag gaan we praten over iets super belangrijks: woorden. Woorden hebben kracht, ze kunnen iemand blij maken of juist niet zo blij. We hebben het over "triggerwoorden". Dat klinkt misschien ingewikkeld, maar het is eigenlijk best simpel.
Voordelen van positieve triggerwoorden:
- Happy vibes: Gebruik woorden die anderen blij maken. Als je dat doet, voelt iedereen zich fijn en dat maakt de sfeer meteen beter.
- Makkelijk verbinden: Als je luistert naar wat anderen zeggen en hun favoriete woorden gebruikt, wordt het net als een geheime handshake. Je maakt makkelijker vrienden en collega’s.
- Effectieve communicatie: In presentaties of gesprekken zijn positieve triggerwoorden als sterren. Ze maken je boodschap duidelijk en iedereen begrijpt je beter.
Tips voor slimme communicatie:
- Luister oortjes aan: Let op welke woorden anderen vaak gebruiken. Dit zijn hun favorieten. Gebruik die woorden als je met ze praat.
- Skip de negatieven: Sommige woorden maken mensen sip. Bijvoorbeeld, "moet" of "baas". Probeer die te vermijden en kies voor blije woorden.
- Cool blijven met taal: Taal verandert altijd. Blijf up-to-date zodat je in coole gesprekken kunt meedoen. Niemand wil klinken als een oude grammofoon, toch?
Onthoud: Jouw woorden hebben magische krachten. Ze kunnen een gewone dag speciaal maken. Dus, laten we samen slimme communicators worden en de wereld een beetje blijer maken met onze woorden! 🌟
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Puzzel
Naar: Implementatie fase 1
Gedachte experiment:
- Welke woorden maken jou echt blij als je ze hoort?
- Heb je ooit gemerkt dat bepaalde woorden je een goed gevoel geven? Welke zijn dat?
- Probeer eens een weekje zonder "moet" te praten. Hoe voel je je dan?
- Welke nieuwe woorden heb je geleerd of gehoord die je in je eigen praatjes kunt gebruiken?
4. Implementatie fase 1
Als de oplossing in beeld is (het kan zijn dat je de hele tijd op en neer gaat in de stappen puzzelstukjes verzamelen, puzzel leggen en deze implementatie fase), is draagvlak voor de oplossing en het goed uitrollen van de uitwerking de volgende stap.
De oplossing kan nog zo goed zijn, als niemand het ziet zitten gaat het toch niet gebeuren. Ook als het te lang duurt voordat het gaat weken kan ervoor gaan zorgen dat het geloof in de oplossing steeds verder afneemt. Een opgaande spiraal die steeds meer energie geeft is fijner dan een neerwaartse spiraal, waarbij elke kleine tegenslag de aanleiding gaat geven voorde volgende tegenslag en uiteindelijk alle energie verloren gaat. Deze fase betreft de volgende onderwerpen:
4a. Check
4b. Realisatie team
4c. Idee planten
4d. Pitch
4e. 30 seconden test
4f. Beslisgroep
4g. Sessie of bilat
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C3. Puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: C5. Implementatie fase 2
Naar: D. Gevoel
Naar: E. Benaderingen
Naar: F. Gereedschap
Hoe groot mag een groep zijn als je gezamenlijk een zo breed mogelijk gedragen besluit wil nemen? De optimale groepsgrootte voor het nemen van beslissingen is beperkt tot 8 personen.
Besluitvorming:
Bij het nemen van besluiten brengt iedere deelnemer zijn of haar inzichten, meningen en visies aan tafel. Voor sommigen is het te nemen besluit van groter belang dan voor anderen, wat kan resulteren in meer of minder uitgesproken standpunten. Bij een te grote groep en een belangrijk besluit kunnen er te veel meningen zijn, wat de besluitvorming kan belemmeren. Het ontbreken van een besluit of richting kan soms schadelijker zijn dan het besluit zelf. Een overweging is om vooraf te bepalen wie namens wie aan tafel zit om het besluit te nemen. Het spanningsveld hierbij is dat minder mensen kunnen betekenen dat meningen niet goed vertegenwoordigd worden, terwijl te veel mensen de doorlooptijd verlengen en principepunten in nuanceringen veroorzaken. Het instellen van een escalatieniveau met bijvoorbeeld projectmanagers of directeuren als aanvulling kan handig zijn. Deze personen maken geen deel uit van de besluitvormende groep en kunnen objectievere afwegingen maken bij escalaties.
Waarom maximaal 8 personen?
De limiet van 8 personen is gebaseerd op de overweging dat de groep enerzijds niet te groot moet zijn om te veel nuanceringen en meningen te vermijden, en anderzijds groot genoeg moet zijn om vanuit diverse invalshoeken de elementen te benutten voor een weloverwogen besluit. Daarnaast wordt het lastiger om te observeren hoe eenieder reageert op ingebrachte input naarmate de groep groter wordt. Spreektijd is beperkt, niet iedereen kan tegelijk spreken, en het is belangrijk dat er voldoende tijd is voor alle deelnemers om bij te dragen tijdens overleggen. Groepsgrootte heeft invloed op het uiten van meningen; niet iedereen voelt zich even comfortabel om tegen een grote groep te spreken, waardoor waardevolle input verloren kan gaan. Buiten de formele bijeenkomsten is het ook lastiger om achter de schermen consensus te bereiken in grotere groepen, wat de geloofwaardigheid en betrokkenheid kan verminderen.
Hoewel er geen specifieke theorie is die uitsluitend is gericht op besluitvorming door maximaal 8 personen, zijn er enkele algemene principes en modellen die relevant kunnen zijn. Hier zijn enkele voorbeelden:
- Dunbar's Getal: Deze theorie, ontwikkeld door de antropoloog Robin Dunbar, stelt dat mensen cognitief in staat zijn om stabiele sociale relaties te onderhouden met ongeveer 150 mensen. Binnen deze bredere sociale cirkel zouden er kleinere subgroepen zijn, waarbij 8 personen als een gemiddelde grootte wordt gezien voor nauwere relaties. Hoewel het niet specifiek gericht is op besluitvorming, benadrukt het de rol van groepsgrootte in sociale interactie en cohesie.
- Tuckman's Groepsontwikkelingsmodel: Bruce Tuckman stelde het model van groepsontwikkeling voor, dat fasen identificeert waarin een groep evolueert. In de fase van 'Norming' wordt aandacht besteed aan het ontwikkelen van normen en het bepalen van rollen binnen de groep. Het model suggereert dat te grote groepen de norming-fase kunnen bemoeilijken, wat van invloed kan zijn op besluitvormingsprocessen.
- Social Impact Theory: Dit model, voorgesteld door Bibb Latané, stelt dat de impact van individuen in een groep afneemt naarmate de groep groter wordt. Het benadrukt het idee dat naarmate de groep groter wordt, de invloed van individuen afneemt, wat van invloed kan zijn op de besluitvormingsdynamiek.
Hoewel deze theorieën niet specifiek gericht zijn op groepen van maximaal 8 personen, bieden ze inzichten in sociale processen en interacties binnen groepen. Besluitvorming is vaak afhankelijk van factoren zoals communicatie, cohesie en invloed binnen een groep, en deze theorieën kunnen helpen bij het begrijpen van deze dynamieken in verschillende contexten.
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Hoe zorg je er voor dat besluitvorming efficiënt verloopt?
- Met hoeveel personen tegelijk worden er nu besluiten genomen? Wat zijn de voordelen en wat zijn de nadelen?
- Is het een expliciete keuze wie mee het besluit neemt?
- Is er een escalatie niveau ingericht voor het geval besluitvorming niet lukt maar samenwerking geborgd blijft?
Bilat of sessie:
Als je beter wilt weten wat eenieder denkt, kan bilat helpen; als uniforme kennisdeling de voorkeur heeft, is sessie meer passend. Stel je hebt een plan en je wilt dat plan graag klankborden met anderen. Wat is dan een kansrijke aanpak? Ga je dit pitchen in een groep of ga je dit één op één doorspreken met de anderen? Deze twee afstemvormen hebben beiden voor- en nadelen die je kunt meenemen om te bepalen wat voor jou het beste werkt.
Voordelen per podium:
Sessie:
- Iedereen tegelijk dezelfde informatie
- Minder diepgaande informatie, meer de hoofdlijnen.
- Makkelijk podium om te zenden: wat is het plan, wat zijn de achterliggers
- Kort in doorlooptijd
- Minder geschikt als emotie in de afstemming een rol speelt.
Bilat:
- Directe terugkoppeling van de ander (verbaal + non verbaal)
- Je kunt beter bepalen wat de persoon zelf vindt van het plan, zonder dat de mening aangepast wordt voor wat de groep wil horen.
- Mogelijkheid om je plan verder te optimaliseren per pitch; je weet elke keer net een nuance meer dat je kunt meenemen bij de volgende pitch
- Je kunt voor elke persoon meer inzoomen naar wat het voor die persoon betekent
- Gedetailleerdere achterliggers samen afstemmen
- Heel geschikt indien emotie in de afstemming een rol speelt.
Een mogelijke aanpak:
Presenteer in duo-vorm waarbij jij begint en de medepresentator de eerste vragen of verduidelijking oppakt. Hierbij heb je de kans om het plan te presenteren op de methode die je zelf voor ogen hebt en kun je naar de groep kijken om te bepalen wat het idee (non-)verbaal doet. Waar gaat het goed, waar zijn (uitgesproken) zorgpunten, enzovoort. Ga in de presentatie zo weinig mogelijk discussies aan, neem zorgen mee/schrijf ze op, kom er later op terug. Bij een discussie in groepsverband ben je vaak aan het praten met één persoon, maar zie je niet hoe de afstemming overkomt op anderen. Wat de ene hierbij kan volgen, kan voor een ander een paar stappen te snel gaan waardoor deze afhaken en meer op basis van emotie ten opzichte van de twee actieve sprekers hun keuze gaan bepalen. Na de sessie evalueer je de sessie met je gesprekspartner: wie zei wat, wie zei er niks, wat vond eenieder, wat was de inhoudelijke terugkoppeling? Op basis van deze info ga je in bilat-vorm verder. De zorgen/inhoudelijke punten die daaruit volgen, kun je één op één afstemmen, zodat er op inhoud verder wordt gewerkt. Als alles afgestemd is, komt het weer in de groep om samen het besluit te kunnen nemen. Het benoemen van het groeipad en hoe de inbreng van eenieder een plekje heeft gekregen op hoofdlijnen kan helpen om het groepsbesluit verder te bekrachtigen.
Hoewel er in bovenstaande uitwerking geen specifieke theorie wordt genoemd, zijn er enkele principes en modellen die resoneren met de beschreven keuze tussen bilaterale communicatie (bilat) en groepssessies (sessie). Hier zijn enkele relevante concepten:
- Communication accommodation theory: Deze theorie, voorgesteld door Howard Giles, benadrukt de aanpassing van communicatiestijlen om de interactie effectiever te maken. In de beschreven context zou het kiezen tussen bilaterale communicatie en groepssessies kunnen worden gezien als een vorm van communicatieaanpassing op basis van het doel (individuele gedachten begrijpen of uniforme kennisdeling).
- Groupthink: De tekst lijkt bewust te vermijden dat groepsdiscussies leiden tot discussies en emotiegedreven beslissingen. Dit kan gekoppeld worden aan het concept van Groupthink, waarin groepscohesie en druk om consensus te bereiken de kwaliteit van besluitvorming kunnen beïnvloeden.
- Social influence theory: De overweging van verbale en non-verbale feedback in bilaterale communicatie sluit aan bij theorieën over sociale invloed. Het benoemt hoe directe terugkoppeling en observatie van reacties van anderen invloed kunnen hebben op verdere optimalisatie van plannen en presentaties.
- Dual-process theory: De afwisseling tussen groepssessies en bilaterale afstemming lijkt op de principes van dual-process theory, waarbij snelle besluitvorming en intuïtieve processen worden afgewisseld met meer bewuste en systematische overwegingen.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
- Wanneer gebruik jij een bilat en wanneer gebruik jij een sessie?
- Is dit een expliciete keuze?
- Is dit jouw keuze?
- Wat kan je nog meer uit de methode halen als je alles zelf kan bepalen?
Win-Winsituatie
Deze benadering, uitgedragen door Stephen Covey, benadrukt het cruciale belang van samenwerking en gezamenlijk succes. In een Win-Win-situatie streven alle betrokken partijen naar een uitkomst waarbij iedereen wint, en waarbij tegelijkertijd een balans wordt gevonden tussen individuele belangen en collectieve behoeften.
De kracht van Win-Win wordt vooral duidelijk wanneer we het vergelijken met het alternatief, de Win-Verlies-dynamiek. In een scenario waarin één partij alles wint ten koste van de andere, kan er een schaduw van negativiteit ontstaan. Deze onbalans kan de basis vormen voor toekomstige conflicten, waarbij de ooit triomferende partij uiteindelijk het risico loopt de verliezer te worden.
Een Win-Verlies-aanpak kan resulteren in een tijdelijke overwinning, maar op de lange termijn heeft het vaak negatieve gevolgen. Het kan leiden tot ontevredenheid, wrok en zelfs wraakgevoelens, wat allemaal ingrediënten zijn voor een zich herhalende cyclus van strijd. Een situatie waarbij één partij overheerst en de andere partij verzwakt, kan resulteren in een continuüm van conflicten die de stabiliteit en het welzijn van alle betrokkenen in gevaar brengen.
Het vermijden van een dergelijke negatieve spiraal is waarom de Win-Win-benadering zo essentieel is. Een Win-Win-oplossing is niet alleen een directe overeenkomst; het is een investering in een gezonde en constructieve relatie op de lange termijn. Door samen te werken aan oplossingen waarin alle partijen voordeel vinden, wordt de basis gelegd voor wederzijds begrip en respect.
In feite is het belang van een Win-Win-situatie niet alleen een kwestie van ethiek en rechtvaardigheid; het is een strategie voor duurzaam succes en vreedzame samenwerking. Dus, laten we in onze interacties en onderhandelingen streven naar Win-Win, wetende dat het niet alleen de weg is naar gezamenlijk succes, maar ook naar een toekomst van wederzijds voordelige samenwerking.
De Win-Win-benadering in het kort en de andere opties:
- Win-Win: Dit is een benadering waarbij beide partijen streven naar een oplossing die voor beiden gunstig is. Het idee is om samen te werken aan een resultaat waarbij zowel de belangen als de behoeften van alle betrokkenen worden vervuld.
- Winnen-Verliezen: Hierbij is er sprake van een competitieve houding, waarbij de ene partij wint en de andere verliest. Dit kan leiden tot een situatie waarin de winnende partij tevreden is, maar de verliezende partij ontevreden en mogelijk zelfs vijandig wordt.
- Verliezen-Winnen: Het omgekeerde van Winnen-Verliezen, waarbij één partij concessies doet om de ander tevreden te stellen. Dit kan leiden tot ontevredenheid bij degene die opgeeft.
- Verliezen-Verliezen: In deze situatie lijden beide partijen verlies. Het kan voorkomen wanneer er geen overeenstemming wordt bereikt, en beide partijen uiteindelijk negatieve gevolgen ondervinden.
- Winnen: Dit is een zeer competitieve houding waarbij het alleen draait om de eigen overwinning, zonder rekening te houden met anderen.
- Win-Win of geen Akkoord: Covey stelt voor dat als er geen oplossing is die voor beide partijen aanvaardbaar is (Win-Win), het soms beter is om geen akkoord te sluiten dan een compromis te sluiten dat onbevredigend is voor beide partijen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: E. Benaderingen
Gedachte experiment:
- Heb jij een situatie meegemaakt waarbij je een werk gerelateerde discussie kon winnen ten koste van een ander. extremer gezegd: Jij was de held de ander duidelijk niet?
- Wat waren de voordelen en wat waren de nadelen?
- Wat betekende dat voor jullie onderlinge verstandhouding daarna?
- Zou je het voor nieuwe situaties op dezelfde manier aanpakken of wat zou jij anders doen?
