Kan een vrolijke dag vandaag grote gevolgen hebben voor bv. besluiten die morgen genomen worden?
Ja, de hele kleine gebeurtenissen van vandaag kunnen hele grote gevolgen hebben morgen. Deze effecten zijn veelal onzichtbaar. Als kleine dingen veel invloed kunnen hebben, laat dit dan voor zover mogelijk in je voordeel werken.

‍Rimpel effect:
‍Kleine wijzigingen kunnen onverwacht grote gevolgen hebben op plekken waar je het niet verwacht. Als medewerker kan het zijn dat je denkt wat ik doe heeft geen effect op de organisatie, voortgang, samenwerking. Maar wat wij niet zien is dat de kleine dingen juist enorme effecten kunnen hebben. Als jij vandaag toevallig met het goede been uit bed stapt, kan het zomaar zijn dat er op korte termijn een groot besluit wordt genomen. Want wat jij niet wist is dat jouw enthousiasme vandaag aanstekelijk werkte op anderen die dat ook weer door vertaalden naar hun omgeving, waardoor er net een paar inhoudelijks stappen extra gezet konden worden en men meer open stond om het belangrijke besluit mogelijk te maken.

Het is voor mij onbekend of en wat de gevolgen zijn van mijn aandeel op mijn omgeving. Ik kan wel zelf kiezen waar ik voor sta en hoe ik dat uitdraag. Deze keuze in het klein kan een gevolg hebben in het groot. Wat zijn dan de kleine dingen waar ik in het grote geheel mijn bijdrage op wil doen? Voor mij is de keuze om zelf zo positief mogelijk in het leven te staan, anderen te helpen, betrouwbaar te zijn en een veilige plek te bieden en vertrouwen te geven, inhoudelijk net een steentje extra bij te dragen binnen de teams waar ik werkzaam ben. Ik hoop dat in het grote geheel dit meer doet dan mijn de losse acties (niet aan mij gekoppeld). Zo kan je bv. deze site zien. Het is open omgeving, iedereen kan er zijn voordeel mee doen, maar zou dat dan iets vervelends zijn? Als deze boodschappen aanslaan en juist meer voor mijn niet beïnvloedbare omgeving mag betekenen. Het groen in mij vind het heerlijk als alles weer net wat menselijker, verdraagzamer, empatischer, bewuster, positiever, energieker in de wereld wordt. Het is mooi als ik daar op de achtergrond iets in mag bijdragen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 2
Naar: D. Gevoel

Gedachte experiment:

• Wat zou op het grote plaatje de ontwikkeling zijn n.a.v. mijn invloeden op de omgeving?
• Welke basis wil ik hanteren waarbij ik hoop dat dat effect heeft op grote schaal?

‍Jip en Janneke taal
Dit staat voor een eenvoudige en goed te begrijpen uitleg. In de Jip en Janneke boekjes word voor iedereen begrijpelijk taal gebruikt. Gebruik hele korte zinnen. Dit is voor het eerst gebruikt door Peter Zuijdgeest eind jaren 80 voorlichter bij de gemeente Voorburg.

Wat er (te) vaak gebeurt als er iets uitgelegd wordt is dat ingewikkelde termen gebruikt wordt. Dit gebeurd soms bewust om vragen af te schrikken. De ontvanger van de boodschap denkt ik begrijp het niet, het zal wel dom zijn om vragen te stellen. Het is moeilijk peilbaar of anderen die er ook bij staan wel begrijpen wat er gezegd wordt. In dat geval wordt er door de zender interessant en deskundig gedaan, maar snapt het merendeel niet wat er gezegd wordt. Het is onduidelijk of en wie het eens is met de inhoudt. Aangezien je zelf het verhaal ook aan het aanhoren bent kan je ook de beredenering hanteren "als ik het snap dan snapt de ander het ook, als ik het niet snap dan snapt een ander het ook niet". Vooral als er containerbegrippen of vaktermen worden gebruikt is dit snel het geval. Hier staat tegenover dat de zender ook kan denken kundig over te komen tegenover bv vakgenoten die de uitleg wel begrijpen.

Containerbegrippen
Containerbegrippen zijn algemene termen of abstracte concepten die vaak worden gebruikt in communicatie, maar die verschillende interpretaties kunnen hebben afhankelijk van de context. Deze termen zijn vaak breed en vaag, waardoor ze voor verschillende mensen verschillende betekenissen kunnen hebben. Het gebruik van containerbegrippen kan leiden tot verwarring en misverstanden, vooral als de spreker en luisteraar niet dezelfde interpretatie hebben. Voorbeeld: "iedereen weet wel wat ik daarmee bedoel" is een hele vage zin. Deze zin heeft tot doel het publiek de mond te snoeren, je wil niet dom overkomen dus zal de zender vast gelijk hebben wat het ook is wat deze probeert te zeggen.

‍Vaktermen
Een andere methode om de ander gedachtedood te maken is het gebruik maken van vaktermen. Er wordt niet uitgelegd maar juist het tegenovergestelde. Het wordt ingewikkelder. Dit kan (on)bewust worden gedaan om te voorkomen dat de ander nog zelf een eigen mening kan vormen over wat er gezegd wordt. Als het de bedoeling is dat zoveel mogelijk ontvangers snappen wat je zegt, voorkom dan deze termen of leg uit wat de term betekent in het verhaal.

Als je zoveel mogelijk mensen wil bereiken met een bepaalde boodschap hou het dan simpel. Stel vragen als je het niet snapt. Het is aan de zender van de boodschap de opdracht om dit begrijpelijk te maken en begrijpelijk te houden. Als dit in groepsverband lastig is (het is een heel verhaal) dan kan het 1 op 1 gesprek helpen of kan je een scenario analyse vragen, waarmee je de boodschap waarschijnlijk beter/ op maat kan uitleggen. Als de zender van de boodschap niet duidelijker wil worden, kan het zomaar zo zijn dat deze ook zijn verhaal niet scherp heeft. Deze hoopt dat door het vaag te houden vragen voorkomen kunnen worden. Door gebruik van moeilijke woorden hoopt de spreker deskundig over te komen zodat vertrouwen niet verloren gaat.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C5. Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Hoe leg jij complexe informatie uit in begrijpelijke taal?
• Gebruik je veel containerbegrippen?
• Worden er vragen gesteld als je iets uitlegt?

1. SMART
‍Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Een makkelijk begrip, zie Wikipedia, maar wellicht lastig toe te passen. In de voortgang van het gesprek kan de gedachte zijn dat het niet prettig is om e.e.a.  "even" smart te maken. Het gesprek gaat immers op en neer met plussen, minnen en sprongetjes naar andere onderwerpen, geen tijd om het samen te formuleren. Het doorvragen of nee zeggen kan sociaal onacceptabel gevonden worden (of men denkt dat dit niet gewenst is). Het samen smart maken van de afspraak juist als er bv. een actie benoemd wordt, kan anderen ook even een momentje van rust opleveren om de gedachten weer op een rij te zetten. Dit kan positief werken op de kwaliteit van het gesprek, omdat in dit korte rustmomentje men naast argumenten voor het eigen verhaal ook even heeft kunnen nadenken over wat de andere probeerde te vertellen. Probeer daarom juist tijdens overleggen e.e.a. toch smart te krijgen. Mocht dat de eerste keer niet lukken (ook niet als men vooraf weet dat je dat gaat doen), dan kan je in de uitwerking van de acties deze zelf SMART maken en vragen of je het goed begrepen hebt.

2. Underpromise - Overdeliver
‍Let op dat je niet teveel beloofd, maar wanneer is iets teveel? Zorg bij beloften er voor dat je nog voldoende tijd over houdt om ook onverwachte dingen die er tussen kunnen komen worden opgepakt. Hoe sneller je dient te leveren des te kleiner de belofte. Als je meerdere dagen de tijd hebt kan je ook meer beloven. Er kan zomaar iets onverwachts tussen komen en het lukt niet. Een uitgangspunt underpromise, overdeliver kan hierbij zeker helpen. Je hoeft het allemaal niet te beloven, maar dat wil niet zeggen dat je zelf wel de ambitie hebt om iets waar te maken en een ander positief te verrassen.

3. Onlogische deadline
‍Het komt helaas voor dat er intern deadlines worden opgelegd waarbij je gestraft wordt als je deze waar maakt. De oorzaak hierbij is vaak dat de deadline eerder wordt gezet dan nodig waarbij jij het dan op tijd af hebt, maar anderen die niet op tijd zijn extra tijd krijgen om het als nog waar te maken, een straf voor jou. Daarom is het handig om bij het vaststellen van deadlines zelf het beeld goed te hebben hoe het tijdspad ook daarna is. Is de deadline wel echt een deadline en hoe gaan anderen hiermee om?

4. Updates
Bij afspraken horen ook updates. Mocht een afspraak een langere doorlooptijd hebben, bijvoorbeeld 2 of meer weken. Geef dan tussendoor updates zodat de ander weet hoe e.e.a. er voor staat. Een kleine afstemming tussendoor kan de ander geruststellen. Acties die jij uitvoert zijn onderdeel van een verantwoordelijkheid van een iemand anders. Als deze persoon ook verantwoordelijkheid wil pakken, dan dient deze tijdig te informeren naar de status van de uitwerking. Het navragen is iets wat ook druk verhoogt bij degene die het uitvoert. Dat is een reden waarom hier vaak terughoudend mee om wordt gegaan. Licht zelf de ander in, zodat die weet hoe het er voor staat. Zeker als er achterstanden zijn is het belangrijk om dit niet te verbergen maar juist kenbaar te maken. Een achterstand betekend niet dat het niet gaat lukken. De verantwoordelijke kan wellicht helpen (ook met andere activiteiten of met prioriteren). De verantwoordelijke kan ook zijn managers alvast inlichten zodat verrassingen kunnen worden voorkomen. Hoe eerder men weet hoe het er voor staat des te lager de mogelijke weerstand.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C5. Implementatiefase 2
Naar: E. Benaderingen

‍ Gedachte experiment:

• Wat is voor jou het beste moment om vragen smart te maken?
• Niks zeggen is ook een mening hebben (staat vaak gelijk aan het er mee eens zijn of iets accepteren), ga jij hier bewust mee om?
• Hoe ga jij om met afspraken maken en tussentijds informeren?
• Weet jij wanneer jouw uitwerking door jouw manager nodig is en waarom?

De helmvraag
De helmvraag is de vraag naar iets wat in onze bureaucratie aan (werk) regels wel de afspraak is, maar dat voor die situatie niet aan de orde is en daarom in de praktijk niet wordt gedaan. Het gaat er niet om de bureaucratie te bevredigen, maar te acteren in het belang van de organisatie, waarbij in de praktijk van de bureaucratie kan worden afgeweken. Het principe is gebaseerd op een voorbeeld. Er was eens een militaire oefening, niets spannends, niets geks. geen gevechtssimulatie, maar wel het betere denkwerk: het buiten oplossen van een logistiek vraagstuk (hoe komen we over het water met ons materieel)? De uitleg wordt gegeven, waarbij de leiding van de oefening aangeeft wat er dient te gebeuren. De soldaten die de oefening gaan uitvoeren, hebben ook de kans om vragen te stellen. De vraag kan komen: hebben we voor deze oefening ook een helm nodig? Het is immers een oefening, en daarmee simuleer je de werkelijkheid. Het antwoord kan dan alleen maar zijn dat de helm nooit kan worden afgeraden. En je raadt het al: iedereen loopt tijdens deze oefening met een helm op. Was deze vraag niet gesteld, dan had iedereen waarschijnlijk zonder helm rondgelopen (het doel van de oefening zelf was anders). Kortom, dergelijke vragen hebben hun eigen valkuilen, het is niet altijd wenselijk om aan alle geformuleerde regels te voldoen.

De helmvraag wordt geïllustreerd door het vragen naar de bekende weg: vragen over kaders en regels waar je uiteraard altijd aan dient te voldoen, maar die soms wat minder noodzakelijk zijn om voor deze situatie te hanteren. Onnodige bureaucratie die het proces lang en stroperig maakt, is voor niemand wenselijk. Het zou fijn zijn als het niet expliciet naar de bekende weg wordt gevraagd. Blijf nadenken over wat je wel en wat je niet actief omarmt in welke werksituatie. De kaders en richtlijnen zijn niet bedoeld om onnodige bureaucratie te veroorzaken.

De helmvraag rol
Een andere benadering van de helmvraag is dat iemand acteert in het team als het geweten van de organisatie. Wie is het in het team die meekijkt dat de kaders en richtlijnen ook gehanteerd worden bij het werk? Wie helpt de anderen bij het maken van de voor de organisatie zo goed mogelijke keuzes in situaties waarbij het niet zwart-wit is maar soms grijs? Wie is de persoon bij je deze gewetensvraagstukken kan voorleggen, die helpt om de juiste paden te bewandelen. Deze rol helpt anderen om met eigen experimenten te blijven leren en ontwikkelen in hun eigen rol. De helmvraag rolhouder is in de buurt, om de grootste fouten samen te helpen voorkomen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C5. Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Hoe vaak worden er vragen gesteld die je niet kan negeren maar waarbij het fijner zou zijn als deze vragen niet gesteld zouden worden?
• Wordt er vaak naar de bekende weg gevraagd?

Ingebakken vliegen:

fouten/ gebreken/ onduidelijkheden in een uitwerking die bewust zijn blijven staan om er later uit te halen/ uit te werken/ te verbeteren. Als je een uitwerking maakt voor een bepaald idee wil je graag betrokkenheid en draagvlak. Dit draagvlak kan op verschillende manieren bereikt worden, zoals:

• het idee planten
• ‍het berenplan
• ‍de scenario analyse
• surfen
• de 60/ 40 uitwerking

Dit betreft langere termijn en korte termijn aanvliegroutes. Een andere benaderingen betreft het inbakken van "vliegen" in de uitwerking. Je weet wat je wil en hoe en hebt dat uitgewerkt in de uitwerking. het is belangrijk dat de basis van de uitwerking in takt blijft. Anderen willen graag een eigen bijdrage in de uitwerking toevoegen/ aanpassen en deze betrokkenheid is heel wenselijk in relatie tot het draagvlak. Bak in dat geval eens een vlieg in de uitwerking. Deze vlieg zal de aandacht trekken (zie tekening). De betrokkenen zullen voorstellen om de vlieg te verwijderen, wat je zelf ook uiteraard wil. Win - win, de uitwerking wordt beter. De ander kan het plan goed volgen (met nadruk op hetgeen wat we eruit willen halen) en samen is de uitwerking beter gemaakt. Doordat de aandacht wordt gevestigd op de vliegen, is er een grotere kans dat de rest van de uitwerking in stand wordt gehouden. Deze "vliegen" kunnen ook onderdelen in de uitwerking zijn, waar je nu nog niet helemaal weet hoe je dat in de definitieve versie wilt hebben, waarbij anderen wellicht makkelijker hun kennis op kunnen toevoegen (zie ook 60/40 uitwerking). In een omgeving waar veel controles zijn en er veel aandacht uit gaat naar gewenste aanpassingen op niet wenselijke onderdelen van uitwerkingen kunnen deze vliegen een hulpmiddel zijn om frustraties ondervangen. Overigens ook een goed moment om het loslaten van controles (weer) bespreekbaar te maken.

Wanneer vliegen niet toevoegen:

1. Vlak voor ondertekening: Als het eindproduct vrijwel gereed is voor ondertekening, is het risico groter dat een handtekening wordt gezet met ingebakken vliegen, wat niet het plan was.
2. Imago beschermen: In situaties waarin een hoogstaand imago gehandhaafd moet worden, is het toevoegen van ingebakken vliegen niet verstandig.
3. Volledig vertrouwen in uitwerking: Als er volledig vertrouwen is in de kwaliteit van jouw uitwerking, is het introduceren van ingebakken vliegen overbodig. De lezer heeft mogelijk minder behoefte een eigen inbreng toe te voegen.
4. Lezer niet inhoudelijk betrokken: Als de lezer geen inhoudelijke betrokkenheid heeft bij het voorstel, kan het toevoegen van ingebakken vliegen contraproductief zijn. Het doel is om constructieve bijdragen te stimuleren, niet om onnodige correcties uit te lokken.

Valkuilen:

1. Onvoorziene consequenties: Het toevoegen van ingebakken vliegen kan onverwachte gevolgen hebben, zoals het verminderen van geloofwaardigheid of het verlies van waardevolle input.
2. Verlies van focus: Het risico bestaat dat het proces van foutidentificatie afleidt van de kernboodschap van het voorstel, waardoor de focus verloren gaat.

Kansen:

1. Constructieve bijdragen aanmoedigen: Het laten verwijderen van ingebakken vliegen kan bijdragen aan het stimuleren van constructieve bijdragen van anderen.
2. Verbinding: Als de ander input kan toevoegen waarmee het voorstel sterker wordt, wordt de draagkracht van het voorstel vergroot. Als het voorstel al helemaal af zou zijn is het lastiger om deze kans te realiseren.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C5. Implementatie fase 2

Gedachte experiment:

• De ingebakken vlieg betreft ook een gewetenskwestie. Hoe sta jij hier tegenover?
• Kan je spotten of van deze aanpak gebruik wordt gemaakt om je heen of niet?
• Wat doe je als deze aanpak gebruikt wordt?
• Zijn er voordelen/ nadelen voor jou als je deze methode zo af en toe zou gebruiken?

Hoe kun je zorgdragen voor jouw vak ontwikkeling, herijking van processen, of een frisse blik op zoals je altijd al werkt?
Zet je back-up in en ga op vakantie.

Gedurende het jaar ben je op het werk met van alles en nog wat aan de slag. Dit zijn alledaagse taken en bijzondere gevallen. Zonder dat je het in de gaten hebt, blijven bepaalde werkzaamheden liggen. Daarnaast kunnen processen als de werkdruk hoog is in de tijd net wat minder logisch worden dan eerder bedacht. Om dit eens goed aan te pakken, kun je het volgende doen: ga lekker met vakantie en zet de back-up in de lead!

Dit biedt de volgende mogelijkheden:

• Proces check: De back-up kan de gebruikte processen doorlopen en kijken of ze ook zo werken.
• Ongeschreven delen check: Niet alles zal een procesbeschrijving hebben; leg deze uit en waarom doen we wat we doen. Het uitleggen maakt het voor jou ook scherp waarom het ook alweer zo was.
• Alternatieven check: Je back-up zal bepaalde dingen anders doen. Leuk om te kijken hoe en waarom, wellicht mooie ideeën om zelf ook te gebruiken (er zijn vaak meerdere afhandelingsmogelijkheden die gebruikt kunnen worden, niet blind staren op je eigen trukendoos).
• Doel check: Een aantal zaken blijken na je vakantie anders afgehandeld te zijn dan je mogelijk had gehoopt. Leuk om daar samen naar te kijken en te bepalen wat het beste gedaan kan worden voor de toekomst (bijvoorbeeld proces bijwerken), zodat als je bijvoorbeeld ziek wordt, het werk wel goed door kan blijven gaan.
• Logica check: Bij het inwerken van de back-up ga je uitleggen waarom wat wordt gedaan. Het (kunnen) uitleggen waarom gedaan wordt wat er wordt gedaan is een goede logica check. Soms worden we teveel geleefd in de waan van de dag, waardoor bepaalde logica in de haast kan verdwijnen. Dit kan een ineffectiever vervolgproces tot gevolg hebben.

Kortom, jouw vakantie is een kans voor een frisse blik + je komt weer lekker opgeladen terug.

Andere voordelen:

• Eigen ontwikkeling: Jij krijgt tijd voor andere dingen/ uitdagingen, je eigen ontwikkeling of om bij een rode stroom team mee te doen.
• Raakvlak koppeling: De back-up die waarschijnlijk in de buurt werkzaam is op een net wat ander gebied, krijgt meer mee waarom dit werk wordt gedaan en wat het effect is op de andere werkvelden daaromheen. Hoe meer we van het totaal snappen des te effectiever de inzet kan worden in de toekomst.
• Super senior: voorkom het super senior effect, je kan altijd blijven leren.
• Senioriteit: de ander krijgt een stuk extra verantwoordelijkheid waardoor de expertise/ senioriteit kan groeien.
• Vloeiende overgang: De back-up is mogelijk de vak-eigenaar voor de toekomst. Het is lekker om alvast in die wereld rond te mogen neuzen, te ontwikkelen, successen te halen en gezonde fouten te mogen maken. Mocht jij tijdelijk uitvallen bijvoorbeeld vanwege ziekte, dan weet je dat jouw werk in goede handen is.
• Werkdruk check: Het overnemen van het werk als back-up kost tijd. Als jouw baan al zo vol zit dat dit niet lukt, dan levert dat spanning op die maar beter nu aan het licht kan komen. dit is een goede werkdruk check.‍
• Back-up check: Het hebben van een (ingewerkte) back-up is een luxe die mogelijk niet iedereen al heeft. Dit maakt het proces kwetsbaar. Als deze persoon uitvalt weten anderen niet hoe het werk overgenomen dient te worden. Niemand is onmisbaar, maar het is wel fijn als e.e.a. door gaat zonder schade voor het team en de organisatie.

Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
‍Naar: Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Wanneer heb jij voor het laatst de back-up ingezet?
• Heb je wel eens een back-up ingezet zodat jij je handen vrij hebt voor een andere uitdaging of eigen ontwikkeltraject?
• Wat is er uit de evaluatie gekomen van deze periode?

Hoe vertel je in de organisatie dat veiligheid een punt van zorg is?
Doe dit niet rechtstreeks tegen de personen bij wie jij je niet veilig voelt, maar laat het informele communicatiesysteem werken (als het niet persoonlijk is waar je het over wilt hebben). Nu kun je denken: sinds wanneer willen wij dat communicatie op deze manier verloopt? Theoretisch gezien willen we dit niet, maar in de praktijk werkt het al wel zo. Als het zo werkt, gebruik het dan.

Wandelgangen: de zender
‍Stel je hebt ergens een mening over, maar je durft dit niet te uiten omdat de gebruikelijke plaatsen niet veilig aanvoelen (bijvoorbeeld in een overleg waar iedereen luistert en dit eigenlijk aan bod zou moeten komen) of nog erger, je werkt in een organisatie waar mensen soms worden ontslagen of uit hun functie worden gezet zonder duidelijke reden. Als je je niet veilig genoeg voelt om je ideeën in de groep te uiten, is er nog een andere oplossing mogelijk. Hier hebben wij een geweldige tool voor beschikbaar die we vaak gebruiken (met een praktisch nut zo blijkt): de roddel, de wandelganggesprekken. Vertel je inspiratie tegen personen bij wie je je wel veilig voelt en start de wandelganggesprekken. Op die manier, bijvoorbeeld tijdens koffiepauzes, informele gesprekken op de gang of bij het secretariaat, kun jij je verhaal kwijt.

Wandelgangen: de ontvanger
‍Als manager wil je graag op de hoogte zijn van wat er speelt, wat mensen bezighoudt en hoe dat zich verhoudt tot de eigen werkzaamheden. Hiervoor heb je gesprekken met de direct betrokkenen door langs te gaan en in "formele" overleggen. Aangezien je graag wilt weten of het klopt wat er gezegd wordt, is het fijn als informatie altijd in tweevoud aankomt. Als er twee informatiekanalen zijn met betrekking tot belangrijke informatie, dan weet je dat informatie ook aankomt (als één informatiekanaal niet werkt, kijk dan hoe je dat kunt repareren). Als je maar één informatiekanaal hebt, weet je minder snel dat bepaalde informatie niet aankomt (er is geen tweede kanaal om te checken). De vraag is: waar haal ik een tweede informatiekanaal vandaan? Daarvoor kun je ook de meer informele bronnen gebruiken. Ga in gesprek met collega's bij het koffiezetapparaat, bij het secretariaat, en luister naar wat er kan spelen. Mocht het zo zijn dat er verrassend veel informatie is waar je al veel van afweet of frisse ideeën te vinden zijn, het kan zomaar zijn dat er een persoonlijk veiligheidsprobleem speelt in jouw organisatie. Kijk of jij kan helpen om dit weer te repareren op een formelere informatie-route als het kan of op een informelere route als jij je daar ook minder veilig bij voelt.

Deze uitwerking staat los van zaken waarbij je beter naar je vertrouwenspersoon toe kan gaan.

Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 2
Naar: Waterpas (gevoel)

Gedachte experiment:

• Hoe wordt bij jullie directe en indirecte communicatie gebruikt?
• Maak jij hier ook (bewust) gebruik van?
• Wat zijn jouw mogelijkheden?

Complimenten zijn krachtige instrumenten om positiviteit te verspreiden, relaties te versterken en een gezonde werkomgeving te bevorderen. Het lijkt er vaak op alsof complimenten verdiend moeten worden. Er is niks mis mee om waardering uit te spreken, hoe klein ook. Een compliment draagt bij aan een positieve sfeer in teams en organisaties. Als je weet dat je gewaardeerd wordt, je gezien wordt, jij er toe doet in de organisatie doet dat veel met jouw welzijn.

Voordelen van Complimenten:

1. Motivatie en productiviteit: Complimenten zijn een bron van positieve bekrachtiging. Je voelt je gewaardeerd en gemotiveerd wanneer er erkenning is voor inspanningen, wat de algehele productiviteit ten goede komt. Ook als het regulier herhalend werk is wat je eerder ook al gedaan hebt. Wat voor jou vanzelfsprekend is is voor een ander heel bijzonder.
2. Teamgeest en samenwerking: Complimenten bevorderen een cultuur van samenwerking. Wanneer teamleden elkaars successen erkennen, ontstaat er een gevoel van saamhorigheid en wordt de teamgeest versterkt.
3. Verbeterde werkrelaties: Door waardering uit te spreken, bouwen collega's onderling sterkere banden op. Positieve werkrelaties zijn essentieel voor een gezonde werkomgeving. Dit kan een uitgesproken waardering zijn of bij veel herhaling een gevoel van blijvende waardering bij langere samenwerkingen. Dit kan dan een meer ludiek/ confronterend/ provocerend karakter krijgen, wat dan nog immer complimenteus bedoeld is in een creatief jasje.‍
4. Mentaal Welzijn: Complimenten hebben niet alleen invloed op het professionele leven, maar ook op het mentale welzijn van individuen. Ze verminderen stress, verhogen het zelfvertrouwen en bevorderen een positieve kijk op het werk.
5. Talentbehoud: Werknemers die regelmatig complimenten ontvangen, voelen zich meer gewaardeerd. Dit draagt bij aan talentbehoud, omdat werknemers minder geneigd zijn de organisatie te verlaten als ze zich erkend en gewaardeerd voelen.

Tips voor Effectieve Complimenten:

1. Wees specifiek: Maak je complimenten specifiek. Benoem welke actie of bijdrage je waardeert. Dit maakt het compliment persoonlijker en geloofwaardiger.
2. Wees oprecht: Laat je complimenten oprecht zijn. Mensen kunnen meestal het verschil voelen tussen een oprecht compliment en een holle lofzang. Kies je woorden zorgvuldig en wees gemeend.
3. Timing is belangrijk: Geef complimenten op het juiste moment. Wacht niet te lang, maar geef ze ook niet te snel. Een goed getimed compliment kan meer impact hebben.
4. Diversifieer je complimenten: Varieer je complimenten. Richt je niet alleen op grote prestaties, maar waardeer ook kleine inspanningen. Diversiteit in complimenten houdt de waardering fris en relevant.
5. Geef publiekelijk en privé: Sommige complimenten verdienen publieke erkenning, terwijl andere misschien beter privé gegeven kunnen worden. Begrijp de situatie en kies de juiste setting.
6. Stimuleer een complimentencultuur: Moedig anderen aan om ook complimenten te geven. Een cultuur waarin waardering wordt gedeeld, is waardevol voor het hele team.
7. Gratis: en compliment is gratis, kost niks niemand wordt hier slechter van. Leg de lat niet te hoog om jouw complimenten te moeten verdienen.

‍Complimenten ontvangen:
‍Wanneer iemand de moeite neemt om je een compliment te geven, is er één krachtig antwoord dat de waardering op de juiste manier reflecteert: "dank je wel." Het ontvangen van een compliment is niet alleen een erkenning van je prestaties, maar ook een kans om waardering te accepteren en een positieve interactie te cultiveren.

Vaak hebben mensen de neiging om hun acties te minimaliseren wanneer ze een compliment ontvangen. Ze zeggen dingen als "oh, dat was niets" of "het stelde niet zoveel voor." Het is echter belangrijk om te onthouden dat een compliment geen lichte waardering is; het is een oprechte erkenning van iemands waarneming van jouw prestaties.

Door simpelweg "dank je wel" te zeggen, geef je niet alleen aan dat je het compliment hebt gehoord, maar toon je ook respect voor de tijd en moeite die de persoon heeft genomen om het uit te spreken. Het is een manier om de positieve energie te omarmen en een sfeer van wederzijdse waardering te bevorderen.

Dus, onthoud: maak hetgeen wat je doet niet kleiner. Accepteer complimenten met oprechte dankbaarheid en erken de waarde van de erkenning die je ontvangt. Een eenvoudig "dank je wel" draagt bij aan het versterken van relaties en het creëren van een positieve dynamiek in je interacties met anderen.

Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
‍Naar: Implementatie fase 2‍

‍Gedachte experiment:

• Heb je vandaag al iemand een compliment gegeven?
• Heb je deze week al 7 complimenten gegeven?
• Wat dien je te doen om jouw complimenten te verdienen?
• Hoe laat jij jouw waardering blijken?
• Heb je complimenten ontvangen, wat deed dat met jou?

‍

In een dynamische zakelijke omgeving is het behouden van een integrale benadering van de organisatie van cruciaal belang. Excellerende teams kunnen echter het risico lopen zich te isoleren, waardoor de bredere organisatiecultuur in het gedrang komt. Om dit tegen te gaan lijkt het dat er in de top van de organisatie regelmatig met een dobbelsteen wordt gegooid. Elke zijde vertegenwoordigt een strategische organisatiekeuze, waarmee regelmatige veranderingen worden ingebracht om de organisatie op lange termijn te versterken en te integreren.

1. ‍Decentraliseren: Decentralisatie is meer dan alleen het verdelen van taken. Het staat voor het delegeren van verantwoordelijkheden naar kleinere eenheden, waardoor er flexibiliteit ontstaat en teams zelfstandiger opereren. Dit kan de samenwerking bevorderen en het aanpassingsvermogen vergroten.‍
2. Centraliseren: Aan de andere kant van het spectrum bevindt zich centralisatie. Hierbij worden bepaalde functies of processen gecentraliseerd om uniformiteit te waarborgen. Dit kan de efficiëntie vergroten en een gestroomlijnde communicatie bevorderen.‍
3. Werken vanuit vak expertise: Het benutten van vak expertise plaatst de focus op de diepgaande kennis binnen teams. Dit bevordert specialisatie en innovatie op specifieke gebieden, wat kan leiden tot hoogwaardige output en toonaangevende prestaties.‍
4. Werken vanuit de Keten: Wanneer teams werken vanuit de keten, wordt de nadruk gelegd op het optimaliseren van end-to-end processen. Hierdoor wordt de algehele efficiëntie vergroot en wordt het mogelijk om snel en effectief te reageren op veranderingen in de omgeving.‍
5. Nieuwe afdelingen: Het introduceren van nieuwe afdelingen stimuleert frisse perspectieven en biedt ruimte voor innovatie. Dit kan de organisatie wendbaarder maken en nieuwe kansen identificeren die voorheen misschien over het hoofd werden gezien.‍
6. Minder afdelingen: Het verminderen van het aantal afdelingen kan leiden tot vereenvoudiging en een meer gestroomlijnde organisatiestructuur. Dit bevordert een snellere besluitvorming en verbetert de communicatie tussen overgebleven afdelingen.

Voordelen van de Organisatiedobbelsteen:

1. Dynamische aanpassing: Door de dobbelsteen regelmatig te werpen, ontstaat er een dynamische aanpassing aan veranderende omstandigheden, waardoor de organisatie veerkrachtig blijft.
2. Voorkomen van isolatie: Teams die te lang samenwerken, kunnen zich isoleren. De dobbelsteen voorkomt dit door regelmatige veranderingen te stimuleren, waardoor teams worden uitgedaagd zich opnieuw aan te passen.
3. Strategische innovatie: De verschillende organisatiekeuzes vertegenwoordigd op de dobbelsteen bevorderen strategische innovatie en stellen de organisatie in staat om nieuwe benaderingen te verkennen.
4. Cultivering van eenheid: Door alle zes zijden van de dobbelsteen te benutten, wordt een integrale benadering gecultiveerd. Dit draagt bij aan een organisatiecultuur die diversiteit waardeert en gezamenlijke doelen nastreeft.

De organisatiedobbelsteen is niet slechts een spel, maar eerder een krachtig instrument voor organisatorische ontwikkeling. Door regelmatig te dobbelen, omarmt de organisatie verandering en versterkt ze haar fundament op een manier die niet alleen innovatief is maar ook de integrale samenhang van de organisatie bevordert. Het dobbelen met strategische keuzes wordt zo een tastbaar symbool voor het voortdurende streven naar een wendbare, veerkrachtige en geïntegreerde organisatie.

Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Wanneer is het de laatste keer geweest dat er met de organisatie dobbelsteen is gegooid?
• Wat waren de nadelen en wat waren de voordelen van deze grote organisatie verandering?
• Wat heeft dit betekend voor jou?

Als je doet wat je deed krijg je wat je kreeg
Veel problemen ontstaan door herhaling. Hoewel een eerder knelpunt succesvol is opgelost, kan de gebruikte oplossing onbedoelde gevolgen hebben die nog niet zichtbaar zijn. Het is bemoedigend dat de huidige grote problemen zijn aangepakt, maar het is essentieel om te beseffen dat toekomstige uitdagingen kunnen ontstaan als gevolg van deze oplossingskeuze.

Het risico is dat we ons richten op het heden en de mogelijke gevolgen voor de toekomst over het hoofd zien. We dienen alert te blijven op de effectiviteit van de oplossingen en voortdurend te evalueren of we de juiste aanpak hanteren.

De uitspraak "als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg" wordt relevant wanneer een eerder klein ongewenst effect zich heeft ontwikkeld tot iets dat nu pijn gaat doen. Deze pijn dient als signaal om de cyclus van herhaling te doorbreken en het probleem opnieuw aan te pakken. Doe je niks dan wordt de pijn steeds groter.

Een vergelijkbaar patroon kan optreden bij het vasthouden aan een beproefde methode. Hoewel een nieuwe aanpak oorspronkelijk tot inzichten heeft geleid, kan herhaling van deze methode op langere termijn leiden tot het missen van nieuwe problemen die nu niet meer worden opgemerkt. Het vasthouden aan vastomlijnde rollen kan ook beperkend zijn, vooral op raakvlakken waar samenwerking cruciaal is.

Het is raadzaam om regelmatig van aanpak te veranderen, andere methoden te proberen en samenwerkingen te verkennen om te waarborgen dat zowel de huidige als toekomstige problemen adequaat worden aangepakt. Sterke teams met zelfredzaamheid en pro-activiteit zijn essentieel om te voorkomen dat ze vastroesten in vaste denkpatronen.

Het bevorderen van een cultuur van voortdurende evaluatie en aanpassing is cruciaal voor duurzaam succes.

Dit effect geldt op meerdere fronten. Als er een methode is gevonden die tot heel veel inzicht heeft geleid, is iedereen heel enthousiast. Er is eindelijk iets goeds gevonden. Er ontstaat geloof in de werkwijze. De werkwijze wordt herhaald, eenieder raakt hier steeds vertrouwder mee. Er komen minder nieuwe inzichten binnen. Op korte termijn is e.e.a. wel goed verbeterd, dus het moet wel goed zijn. De aanpassingen worden helemaal tot in de puntjes uitgewerkt, alles gaat top. Toch kan het zijn dat op langere termijn er weer nieuwe problemen ontstaan die nu niet meer worden opgemerkt. Het blikveld staat van de betrokkenen één bepaalde kant op, waardoor de rest buiten beeld verdwijnt.

Rolvastheid
Rolvastheid is een andere benadering die op langere termijn tot deze knelpunten leidt. In deze benadering doe je alleen wat bij jouw rol hoort en laat je datgene wat niet bij jouw rol hoort met rust. Dit klinkt heel leuk als we een mooi afgebakend werkgebied hebben zonder raakvlakken. Op de raakvlakken mis je op langere termijn de aansluiting. De benadering stimuleert niet het nadenken over wat er buiten jouw rol gebeurt. Dat is op een aantal fronten zeker handig. Deze benadering is minder stimulerend als het belangrijk is dat jij weet wat het effect van jouw rol is op het werk van anderen. Het nadenken over grenzen wordt ontmoedigd. Rolvastheid heeft op een aantal onderdelen zeker voordelen, maar het is een gevaarlijke term om te gebruiken. Het signaal is: denk niet mee over grenzen heen van jouw rol, dat wordt niet gewaardeerd.

Tijdelijke herhaling
Het vinden van een nieuwe methode biedt oplossingen voor de problemen van nu. Het is goed om hier de grote winst te pakken. Ga met deze methode door. Blijf waakzaam op je blikveld; heb je alles te pakken? Om te weten of dat het geval is, verander je regelmatig van aanpak. Pak ook andere methoden, uitwerkingen, samenwerkingen, enzovoort, zodat je kunt ervaren of je de problemen van nu, maar nog belangrijker, ook de problemen van de toekomst aanpakt.

• Het hebben van sterke teams helpt. De zelfredzaamheid, betrokkenheid en pro-activiteit van deze teams zorgen voor inspiratie en het waakzaam zijn voor de problemen van morgen. Deze teams roesten minder snel vast in vaste gedachte patronen.
• Maak geregeld gebruik proefballonnen. Nieuwe benaderingen geven nieuwe inzichten of bevestiging dat wat je doet al goed is.
• Maak gebruik van GBV. Blijf nadenken. Als jij het niet snapt, snapt iemand anders het ook niet. Leun niet op anderen, blijf zelf nadenken.
• Gooi eens een keertje met de sturingsdobbelsteen.
• Check of het goed voelt.

Naar: Team Groei
Naar: Puzzelstukjes
Naar: Implementatie fase 2
Naar: Persoonlijke groei

Gedachte experiment

• Hoe lang is het geleden dat er echt nieuwe inzichten kwamen?
• Welke problemen gaan er over 1 jaar zichtbaar worden waar nu al rekening mee gehouden kan worden?
• Welke methode/ overleggen worden er nu gebruikt waarbij je je afvraagt wat het nut er van is?

5. Implementatie fase 2:
De aandacht in deze fase gaat vooral naar de werking van de organisatie zelf. Dit betreft de groene stroom of grotere mogelijke organisatie ontwikkelingen. Tegelijk kunnen de onderwerpen helpen bij het inzicht in het mogelijke probleem en de oplossingsrichting waarvoor gekozen kan worden. Verder worden in deze fase de andere onderwerpen die een raakvlak hebben op rubriek C. Oplossen nader uitgewerkt . De onderwerpen betreffen:

5a. Statuskleuren
5b. Verjaardagsverhalen
5c. Hybride werken
5d. Plezierige ambitie
5e. Spiraal
5f. Macht
5g. Verslag, actie en besluiten
5h. Simpel
5i. PDCA cirkelgroote
5j. Tijd
5k. Geld
5l. Risico’s
5m. Winstmaximalisatie
5n. Grote organisatie groei
5o. Organisatie krimp
5p. De HRM directeur
5q. De controller directeur
5r. De inhoudelijk directeur
5s. Data groei cirkels
5t. integraal of steekproefsgewijs

Hoofdstukken:

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen

Naar: C1. Het team
Naar: C2.Puzzelstukjes‍
‍Naar: C3. Puzzel
‍Naar: C4. Implementatie fase 1
‍Naar: C5. Implementatie fase 2

‍Naar: D. Gevoel
Naar: E. Benaderingen‍‍
‍Naar: F. Gereedschap

Macht
‍Een benadering i.r.t. Machiavellisme is dat het een theoretisch kader is dat stelt dat alles is toegestaan om macht te verkrijgen of te behouden. Binnen deze theorie worden vijf rollen onderscheiden, waarmee individuen middelen ter beschikking krijgen om persoonlijke doelen te bereiken of processen naar succes te sturen. De rollen omvatten de moordenaar, de dief, de bouwer, de koning en de priester.

• De moordenaar tracht persoonlijk gewin te behalen door anderen te ontslaan of te laten verdwijnen.
• De dief zoekt succes door ideeën, uitwerkingen of successen van anderen over te nemen t.b.v. eigen gewin (bv status).
• De bouwer streeft naar samenwerking om gezamenlijk iets moois te creëren.
• De koning zet alles naar zijn hand en mobiliseert een groep gelijkgezinden om hem te assisteren.
• De priester inspireert anderen met ambities om gezamenlijk doelen te verwezenlijken.

Vanuit een persoonlijk perspectief lijken de onderste drie rollen het meest passend voor een organisatie, met oog op langdurig succes. Het is opmerkelijk dat de rol van de moordenaar vaak wordt ingezet voor korte-termijngewin, waarbij snel resultaten worden geboekt of waar men denkt bij te dragen aan het welzijn van de organisatie.

De moordenaar:
Voorbeelden hiervan zijn situaties waarin de dreiging van ontslag wordt gebruikt als middel om medewerking af te dwingen. Het kan voorkomen dat managers, die zelf moeite hebben met succes, een bedreiging vormen voor competente medewerkers om zo het niveauverschil te verminderen. Ook kan een manager bewust een onwerkbare werksituatie creëren in de hoop dat medewerkers elders een baan gaan zoeken.

In de praktijk blijkt echter dat deze tactieken niet altijd leiden tot een verbetering. Vaak wordt de werkomgeving als (psychologisch) onveiliger ervaren, en organisaties waar dergelijke benaderingen normaal gevonden worden, worden geassocieerd met een verhoogde mate van wandelgangenpraat.

De dief
Op de plekken waarbij status wordt gegeven aan personen die bewust met andermans succes wegloopt, zal de motivatie van de "doenders" achter deze schermen afnemen. Dit heeft een stilval van de toekomstige organisatie/ product ontwikkelingen tot gevolg. Het out of the box benaderen van situaties neemt af, er wordt gedaan wat er gedaan moet worden en geen stap meer. Op langere termijn kan dit veel schade op gaan leveren als dit teveel gebeurd.

Naar: Implementatie fase 2
Naar: Benaderingen

Gedachte experiment:

• Welke rollen herken jij in de organisatie?
• Hoe hebben de rollen invloed op de puzzel die jij aan het leggen bent?

Verslag, Acties en besluiten, wat zijn de voor en nadelen:

Verslag:
Een verslag is goed om terug te lezen wat er in hoofdlijnen besproken is. Wat is er behandelt en wat niet. Let hierbij wel op dat de beleving van eenieder bij een verslag anders kan zijn, zie ook herinnering schaven. Om de beleving voor zover mogelijk bij eenieder gelijk te houden helpt het om snel na het overleg het verslag te verspreiden, zie ook 60% versie.

Acties en Besluiten
Wat in een overleg in ieder geval relatief makkelijk gehaald kan worden is de definitie van acties en besluiten. Het meest praktisch hierbij is de volgende aanpak: 1. zet op een (separaat) scherm de actie en besluitenlijst open. Indien er een actie of besluit wordt benoemd dan wordt in het overleg deze op dat moment gedefinieerd. Dit klinkt minder effectief maar de voordelen hiervan zijn als volgt:

1. Iedereen ziet wat er geschreven wordt, dit voorkomt achteraf discussie over de actie of besluit.
2. Er is een adempauze in het overleg, zodat de aanwezigen ook even kunnen nadenken (klopt het, wil ik het, is het volledig e.d.)
3. Het staat gelijk op papier, na afronding van het overleg kan dit direct verspreid worden (nog fijner is dat het middels een link al beschikbaar is) zodat actiehouders hun acties gelijk concreet mee krijgen en persoonlijke krabbels die wel of niet gezet worden minder snel worden vergeten.
4. Acties kunnen met een lijstje makkelijker smart worden gemaakt, zodat het geen half werk wordt en verwachtingen voor zover mogelijk duidelijk zijn. Sta hierbij goed stil bij de haalbaarheid van de acties.

Grootste mogelijk nadelen:

• Acties: indien de acties in een actielijst komen die in volgend overleg worden doorgenomen kan het zijn dat dat onderwerp lang de tijd krijgt en het nut van separatie achterstallige acties steeds vager wordt. Acties zijn voor de persoon zelf om op te pakken. In overleggen gaat het in gezamenlijkheid over einddoelen en wat er nodig is om dat te behalen (wat in acties vertaald kan worden). De actielijst is daarmee een stukje service voor de personen in het overleg iets wat ze eigenlijk zelf ook kunnen opschrijven.
• Besluiten: Grootste nadeel bij een gezamenlijke definitie van een besluit is dat er ter plekke iets bedacht wordt waarbij je achteraf denkt dat kan beter, heeft teveel of te weinig uitsluitingen. Voor dit soort grotere besluiten is een vooraf aangeleverde voorbereiding met keuze mogelijkheden handiger.

Verslag methode:
Het team van adviseurs die om het management team heen adviseert heeft behoefte aan aanvullende informatie. Hoe komen besluiten tot stand, wat is er nog meer besproken in overleggen. Voor jouw achterban kan het handig zijn om het volgende te doen: Bereid voorafgaand van het overleg een mail voor met daarin het volgende opgenomen:

• aan alle adviseurs die je wil meenemen in wat er besproken is.
• bijlagen: agenda van het overleg + stukken
• inhoud van de mail: de adviseur rollen als noemer. Onder deze noemer de punten waarbij jij denkt handig voor mijn adviseur. Hanteer hierbij alleen steekwoorden niet alles wat besproken wordt. Je kan na het overleg altijd nog aanvullend toelichten wat je bedoeld als deze steekwoorden vragen oproepen. Het herhalen van het besprokene is daarbij handig ook om voor jezelf e.e.a. nog iets scherper te krijgen (zolang het gesprek niet te beladen was).
• Tijdens het overleg kan je hiermee ook luisteren namens je adviseurs en het gedachtegoed tijdens het overleg ook inbrengen in de gesprekken.
• Verstuur na afloop van het overleg gelijk deze mail, maak er geen boekwerk van. Het snel beschikbaar hebben van informatie kan belangrijker zijn dan de 100% compleetheid van de uitwerking. Je kan altijd nog aanvullend toelichten.

Naar: Team groei
Naar: Implementatie fase 2‍

Gedachte experiment:

• Worden er (veel) verslagen gemaakt/ gemaild?
• Is het te merken dat deze verslagen toegevoegde waarde hebben (worden deze gebruikt)?
• Zijn de verslagen tijdig/ kan je terughoudend zijn in overleggen om eigen aantekeningen te maken omdat het verslag spoedig volgt?
• Is het verslag vooral voor de vastlegging/ heeft het overleg een groot contractueel jasje waar deze vastlegging wenselijk is?
• Worden acties in gezamenlijkheid gedefinieerd?

In een wereld vol complexiteit en vakjargon is de kunst van eenvoudige communicatie van onschatbare waarde. Het principe van "Keep It Simple & Stupid" (KISS) benadrukt het belang van heldere en begrijpelijke taal, vooral in professionele interacties.

Voordelen van eenvoudige communicatie:

1. Duidelijkheid en begrip: Eenvoudige taal vergroot de kans dat jouw boodschap wordt begrepen, waardoor verwarring wordt geminimaliseerd.
2. Efficiëntie: Communiceren in begrijpelijke bewoordingen versnelt besluitvorming en bevordert een vlotte samenwerking.
3. Toegankelijkheid: Eenvoud maakt informatie toegankelijk voor een breder publiek, ongeacht hun kennisniveau of achtergrond.
4. Minder misverstanden: Het gebruik van complexe terminologie kan leiden tot misverstanden; eenvoudige communicatie vermindert dit risico.

Tips voor eenvoudige communicatie:

1. Weet wat je zegt: Wat is de kern van je boodschap, kan je deze in zo eenvoudig mogelijke termen uitleggen.
2. Vermijd overbodig details: Focus op de essentiële informatie en vermijd overbodige details die de boodschap kunnen vertroebelen.
3. Gebruik actieve taal: Formuleer zinnen actief en vermijd passieve constructies om de boodschap direct over te brengen.
4. Luister naar feedback: Sta open voor feedback over je communicatiestijl en pas deze aan voor betere resultaten.

De kunst is om het simpel en eenvoudig te houden. andere verwoordingen hierbij zijn: KISS (Keep It Simple & Stupid) en Jip en Janneke. Als je je vak goed begrijpt dan dient het mogelijk te zijn alles wat je doet in eenvoudig en begrijpbare taal uit te leggen. Als je je vak minder goed begrijpt en vragen wil voorkomen dan is het soms een valkuil om dan containerbegrippen te begrijpen of over te stappen naar woorden die de ander niet begrijpt. De ander stelt vaak (ook uit beleefdheid/ bescheidenheid) niet teveel vragen waardoor je er mee weg komt. Dit betekend uiteraard wel dat de ander nog immer niet begrijpt wat je aan het vertellen was. de kunst is daarom om het Kort, eenvoudig te houden.

Naar: Implementatie fase 2

Gedachte experiment:

• Hoe leg jij uit wat je aan het doen bent of hoe geef jij aan wat je gedaan hebt?
• Kan het nog eenvoudiger?
• Welke details heb je opgenomen, zijn deze echt nodig voor het punt wat je wil maken?

Demings PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus is een krachtig instrument voor continu verbeteren. Bij het bepalen van de omvang van de PDCA-cirkels is het essentieel om verschillende factoren in overweging te nemen, met een focus op het managen van verwachtingen. Grotere cirkels impliceren hogere verwachtingen, terwijl kleinere cirkels weliswaar snellere ontwikkelingen mogelijk maken, maar gepaard kunnen gaan met potentiële kinderziektes.

De Deming-cyclus, is een systematische benadering die planning van een verandering inhoudt (Plan), de uitvoering van het plan (Do), evaluatie van de resultaten (Check) en het implementeren van noodzakelijke acties (Act). De vraag rijst dan: Hoe groot dienen deze PDCA-cirkels te zijn? Het antwoord ligt in het afstemmen van verwachtingen op de gewenste resultaten.

Voordat de PDCA-cyclus wordt gestart, wil je graag verwachtingen vooraf definiëren, rekening houdend met de minimale output die nodig is voor het floreren van het gecreëerde product. Het aanpassen van de grootte van de PDCA-cirkel op basis van deze verwachtingen is een beslissing die de gehele verbeteringsprocessen beïnvloedt.

Het is gunstig om meerdere keren door de PDCA-cyclus te gaan, omdat dit bijdraagt aan verschillende aspecten van het ontwikkelingsproces. Het bevordert de teamafstemming, vergemakkelijkt de integratie van diverse input tijdens de ontwerpfase, maakt het mogelijk om tijdig elementen te schrappen die uiteindelijk niet positief bijdragen en optimaliseert de algehele doorlooptijd van implementatie.

Door het idee te omarmen dat perfectie wellicht niet in één keer bereikbaar is, kunnen plannen op een gezamenlijke manier groeien en ontwikkelen. Deze aanpak moedigt gezamenlijke groei en leren aan, waarbij imperfecties worden beschouwd als kansen voor verbetering in plaats van obstakels. De PDCA-cyclus, wanneer passend aangepast in grootte, wordt een dynamisch instrument dat voortdurende vooruitgang ondersteunt, waarbij het ontwikkelingsproces responsief blijft aan veranderende omstandigheden en voortdurend leren bevordert.

Naar: Implementatie fase 2
‍Naar: Benaderingen

‍Gedachte experiment:

• Welke PDCA's in jouw organisatie hebben de langste doorlooptijd?
• Is dat een expliciete keuze of gewoon omdat dat zo gaat?
• Is het mogelijk om de PDCA cyclus te verkleinen?
• Wat is de invloed van vaker de PDCA cirkel doorlopen op de resultaten?

‍

Start HRM directeur:
Stel je wilt als organisatie gaan krimpen en er dient een reorganisatie plaats te vinden omdat niet iedereen kan blijven. In zo'n situatie kan het voorkomen dat een HRM-directeur wordt aangenomen. De kracht van de HRM-directeur ligt in het goed kunnen omgaan met mensen. Hoe kun je ervoor zorgen dat je met zo min mogelijk schade een snelle reductie of juist een snelle groei kunt realiseren, zonder dat de gemoederen in de organisatie enorm oplopen?

Bij het begin van de reorganisatie krijgt de HRM-directeur de zetel en het recht om te snijden in de organisatie. Vaak worden deze personen van buiten aangetrokken, omdat deze tijdelijke, niet geliefde functie bikkelhard is en gericht is op het verminderen van de bezetting. Op basis van inhoudelijke argumenten van adviseurs wordt de koers uitgezet voor de verkleining van de organisatie, wat vaak resulteert in het vertrek van veel kennis en ervaring. Hoe minder deze directeur betrokken is bij de organisatie, met de inhoud, de cultuur, enzovoort, des te makkelijker er op alle vlakken gesneden kan worden. Het is een nobele taak voor de organisatie om in deze tijd te zorgen dat alles blijft werken. De HRM-directeur zal luisteren naar de managers die in de volgende laag eronder zullen staan. Als ergens teveel pijn wordt gevoeld, zal daar iets minder worden gesneden. Aangezien het snijden nooit leuk is, is het vooral de kunst om deze fase zo snel mogelijk uit te voeren, zodat de gestelde doelen worden behaald. Inmiddels wordt het op de werkvloer door onzekerheden, het wegvallen van schakels, een aardige bende. Opnieuw goede redenen om de fase kort te houden. Het ongeloof groeit over de manier waarop dit gebeurt en wat deze directeur allemaal doet. Er is een uniforme onvrede gekoppeld aan het beeld dat men eerder van de organisatie had.

Einde HRM directeur:
‍Nadat het merendeel van de sanering heeft plaatsgevonden, zal de HRM-directeur verdwijnen. Iedereen is blij dat de persoon die niet luisterde, niet open stond om op basis van inhoud keuzes te maken, nu weg is. Op dat moment komt vaak uit de volgende laag de nieuwe directeur naar voren die de taak krijgt om de schakels weer kloppend te krijgen. Deze persoon kan aan de slag om de rust weer te laten wederkeren. Aangezien er langere tijd niet naar de mensen is geluisterd, ontstaat er snel veel tevredenheid omdat het van heel slecht nu ineens stukken beter gaat. De organisatieloyaliteit groeit weer en wat er eerder gebeurde, wordt toegeschreven aan die ene directeur die tijdens de reorganisatie zo ondoordacht mensen heeft ontslagen. Gelukkig is die nu weg. Als je dit leest, kan dit herkenbaar zijn in relatie tot reorganisaties die je ooit hebt meegemaakt. Weet dat dit een strategie is van het management van de organisatie, een van de vele mogelijkheden om bepaalde doelen te realiseren. Er was verlies of de winst was niet hoog genoeg, en daarom werd deze methode toegepast om snel het doel te halen, zonder dat de organisatie te veel imagoschade leidt. Het ligt niet aan die ene HRM-directeur, maar aan het spel dat met jouw loyaliteit wordt gespeeld door de organisatie. Misschien had men ook een meer menselijke aanpak kunnen hanteren. Let op waar jouw loyaliteiten liggen, zorg altijd goed voor jezelf.

Snelle groei personeelsbestand
Bij een snelle groei van het personeelsbestand kan de HRM-directeur worden ingehuurd om deze te bewerkstelligen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door het starten van veel nieuwe vestigingen, afdelingen of samenwerkingen met andere organisaties. Alle ontwikkelingen met een relatief grote impact op het personeel kunnen op deze manier worden gerealiseerd vanuit een dergelijke tijdelijke functie.

Wat betekent dit voor jou?

1. Deel je beeld: Stel je bent enorm betrokken en spreekt je uit vanuit de inhoud. In de organisatie zijn ontwikkelingen waarbij veel mensen van baan veranderen, vertrekken of juist binnenkomen. In die fase kun je kenbaar maken wat de grootste knelpunten zijn gekoppeld aan de in jouw ogen vreemde keuzes die worden gemaakt. Waarschijnlijk word je niet gehoord omdat de keuzes niet vanuit de inhoud worden gemaakt, maar meer vanuit een lange termijnvisie over met welke groep medewerkers er over een jaar wordt gewerkt. Medewerkers die deze beelden verzamelen, daar op acteren zijn kartrekkers voor de toekomst en daarmee heel waardevol voor de organisatie, zolang deze niet zorg dragen voor teveel negativiteit.
2. Wees als de brandweer: zorg ervoor dat de grootste branden waar mogelijk met het team worden geblust. Als je jouw signaal kenbaar hebt gemaakt in de organisatie, kun je het beste aan de slag gaan om met anderen te proberen de schakels aan elkaar te houden om deze tijdelijke, heftige fase te overleven. Het komt vaak voor dat er veel energie wordt gestoken in het willen worden gehoord, maar de escalatielijnen zullen naar verwachting veel minder werken, wel voor de allerbelangrijkste branden die echt geblust moeten worden. Het starten van een rode stroom team zal waarschijnlijk ook minder mogelijk zijn in deze fase.
3. Kennisbaken: Na het vertrek van de HRM-directeur wordt gekeken wie er nog over is gebleven. In de moeilijke periode zijn de medewerkers waarbij de loyaliteit te ver is gedaald verdwenen, waardoor er niet alleen personen zijn vertrokken van wie men het wenselijk vond dat ze zouden vertrekken, maar ook veel kennis is verdwenen. Dit is het moment waarop jij jouw volgende groeistap kunt maken. De escalatielijnen worden gerepareerd en de uitwerkingen die je eerder had gemaakt maar waarvoor de tijd niet rijp was, kunnen nu weer worden gevonden in de kasten waar ze in verdwenen waren.

Naar: Persoonlijke groei
Naar: Implementatie fase 2

Gedachte experiment:

• Hoe voelde je je bij het lezen van de beschrijving van de HRM-directeur en zijn/haar rol in de organisatie?
• Kwam dit overeen met jouw eigen ervaringen of observaties?
• In hoeverre herken je de beschreven dynamiek van reorganisaties binnen jouw eigen werkomgeving of professionele ervaringen?
• Zijn er overeenkomsten of verschillen die je kunt identificeren?

In onze moderne wereld, waar sociale media vaak een schijnbaar perfect leven laten zien, is het belangrijk te realiseren dat iedereen zijn eigen uitdagingen en obstakels kent. Het leven wordt niet bepaald door vlekkeloze momenten, maar juist door hoe we omgaan met de ups en downs. Iedereen heeft zijn eigen set met persoonlijke uitdagingen.

Het erkennen van deze problemen en het een plekje geven is de kunst. Het is normaal om obstakels tegen te komen en het is een uitdaging om ze niet de overhand te laten nemen. Belangrijk is om waar mogelijk te blijven genieten van het leven, zelfs in moeilijkere tijden. Het is menselijk om je soms niet gelukkig te voelen, en dat maakt net zo goed deel uit van het leven als momenten van vreugde. Door pech te ervaren wordt het moment van geluk juist mooier, je weet hoe het ook anders kan zijn.

Streven naar balans betekent evenveel waarderen van minder goede momenten als van positieve. Pech kan op het eerste gezicht alleen maar negativiteit lijken, zoals bijvoorbeeld te laat komen op het werk en ontslagen worden. Maar het is soms moeilijk te zeggen wat er zou zijn gebeurd als je wel op tijd was geweest. Wellicht had je dan juist een bus geraakt en was je in het ziekenhuis beland. Je weet het niet want je was niet eerder je was later. Daar komt bij dat je na dat ontslag wellicht werd aangenomen bij een werkgever die veel meer aandacht voor de mens heeft. Een plek waar je nooit was aangekomen als je niet ontslagen was.

Negatieve ervaringen kunnen dienen als leermomenten en kansen voor persoonlijke groei. Zonder deze uitdagingen en mindere tijden zou het moeilijker zijn om de mooie momenten in het leven te waarderen. Dit principe geldt op persoonlijk niveau, waarbij het leven wordt gezien als een reeks van ervaringen, zowel positief als negatief. Het is de kunst om beide met gelijkmoedigheid te omarmen en ze te zien als integrale aspecten van het menselijk bestaan. Kortom er is niks mis mee om zo af en toe ook minder vrolijk te zijn, een mindere dag te hebben.

Naar: Waterpas (gevoel)
Naar: Implementatie fase 2

Gedachte experiment:

• Wanneer ben jij voor het laatst ongelukkig geweest?
• Wat heb je daarmee gedaan?
• Heb je wel eens meer plezier ervaren als het daarna weer beter ging?
• Kan je iets halen uit deze momenten van persoonlijke onvrede, hoe doe jij dat?

‍Chaordisch projectmanagement:
Deze term gecreëerd door Dee Hock, de oprichter van Visa, biedt een innovatieve benadering die de balans zoekt tussen chaos en orde. het komt voort uit de filosofie dat systemen in een staat van "chaorde" verkeren, wat een vloeiende en dynamische balans is tussen orde en chaos. Dee Hock introduceerde deze term in de context van organisatiestructuren, waarbij hij pleitte voor een evenwicht tussen formele structuren en adaptieve processen.

Chaos niet iets slechts is dat ten alle tijden voorkomen of direct gestructureerd dient te worden. Chaos is goed/ heerlijk en vraagt flexibiliteit, creativiteit, innovativiteit. Vrijheid in werkprocessen helpt de groepsdynamiek. De ontwikkelingen kunnen twee stromen worden gezet:

1. Herhalingen van chaos ombuigen naar structuur, zodat deze in de toekomst sneller en eerder afgehandeld kan worden. bv. in functies, verantwoordelijkheden, werkprocessen.
2. Unieke chaos. Beweeg mee met ontwikkelingen, zodat onnodige energie om het in een hokje te plaatsen kan worden voorkomen. Teamleden kunnen in dit geval over alles meedenken mee acteren, er wordt flexibeler omgegaan met rollen en werkprocessen.

Dat wat over kan komen als chaos, kan onderdeel zijn van een veel groter geheel aan ontwikkelingen met nog verborgen verbanden. Ga niet te snel over naar "oplossen". Het is leuk om op zoek te gaan naar deze verbanden, waarbij eenieder in het team zich brij kan voelen om hier onderdeel van uit te maken. Wat nu nog verborgen is kan zich in de toekomst openbaren als bv samen komt een bepaald eind punt. Ga als team mee met de chaos en geniet van de ontwikkelingen, energie, nieuwe inzichten die daarmee op je pad komen.

Voordelen:

1. Het team in staat stellen om snel te reageren op veranderingen en zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden.
2. De combinatie van chaos en orde stimuleert creativiteit en innovatie binnen teams.
3. Teams krijgen meer autonomie en verantwoordelijkheid, wat leidt tot zelforganisatie en betrokkenheid.
4. Bevorderen van snellere en meer adaptieve besluitvorming.

Tips:

1. Definieer duidelijke doelen en richtlijnen, zelfs in een chaordische omgeving, om ervoor te zorgen dat het team gefocust blijft.
2. Voer regelmatig evaluaties uit om te leren van successen en mislukkingen, en pas de aanpak dienovereenkomstig aan.
3. Met flexibel leiderschap kan het team zich aanpassen aan de behoeften van het project en zich bewust zijn van wanneer sturing nodig is en wanneer het tijd is om los te laten.

‍Naar: Benaderingen
‍Naar: Puzzelstukjes‍
‍Naar: Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Hoe comfortabel voel je je met een benadering die zowel chaos als orde omarmt?
• Kun je een voorbeeld delen van een situatie waarin flexibiliteit en aanpassingsvermogen cruciaal waren voor het succes van een project?
• Op welke manieren zou een meer zelf organiserend team bijdragen aan jouw werkplek?
• Hoe zou je de balans willen vinden tussen het behouden van orde en het omarmen van chaos in jouw werkomgeving?