De 'Ja Maar' Valstrik:
In communicatie vormt het gebruik van 'ja maar' vaak een struikelblok. Door 'ja maar' te zeggen, zeg je eigenlijk 'nee'. Je geeft op een net wat aardigere manier aan het niet eens te zijn met de ander. In een gesprek met herhaaldelijk gebruik van "ja maar", ligt de nadruk meer op zelfverdediging dan op begrip. Beiden zijn bezig met een eigen boodschap en luisteren selectief naar de ander (welk argument ontkracht zijn standpunt). Hoe langer het gesprek op dit onderdeel des te groter de kans dat de standpunten steeds verder tegenover elkaar komen te staan.
Ingraven en "de wet der argumenten":
Bij een woordenstrijd waarbij beide partijen zich ingraven in hun eigen standpunten, kan een strijd ontstaan waarbij er wordt gekeken wie de meeste argumenten kan verzinnen. Het idee dat degene met de meeste argumenten gelijk heeft, is een misvatting. In het gesprek kan het voelen dat je 'verloren' hebt als je minder argumenten hebt, maar blijf onthouden kwaliteit overtreft kwantiteit. En het gaat ook niet over het laatste wat gezegd is.
Transformeer naar 'Ja En':
Een 'ja maar'-gesprek kan evolueren naar een constructievere 'ja en'-benadering. Hierbij worden verschillende perspectieven gecombineerd tot een gezamenlijk begrip. Zelfs als jouw idee niet de leidraad wordt, blijft er ruimte voor constructieve bijdragen. Door aspecten waar mogelijk samen te voegen kunnen beiden het succes van het idee ervaren.
(iets) anders benadert:
Naar: Persoonlijk
Naar: Team
Gedachte experiment:
Hoe kan het beter?
Door mogelijkheden aan te pakken. Blijf jezelf ontwikkelen. Je bent nooit uitgeleerd. Maak gezonde fouten. Verdiep je expertise. Verbind de raakvlakken. Leer meer over hoe we onderling communiceren.
Groei:
Persoonlijke groei is ook team groei. Als jij er voor zorgt dat het werk net iets makkelijker gaat in het team, krijgen anderen in het team ook weer iets meer ademruimte. En je kan je nieuwe kennis delen met de teamleden, zodat die ook hier een voordeel in kunnen krijgen. Daarnaast is het goed voor de teamspirit. Door jezelf te ontwikkelen doe je kennis op, waardoor het in de toekomst in je (nieuwe) werkomgeving het weer net een stukje makkelijker gaat dan voorheen. Werk aan jezelf, dan werk je ook aan je sterke team. Het geeft meerdere voordelen:
Blijf naar jezelf kijken => Hoe en waar kan en wil je groeien en wie kan je hierbij helpen. Kijk ook naar de werkzaamheden (net) buiten je eigen huidige vakgebied. Wellicht zijn er back-up mogelijkheden in een ander vakgebied, om zo je expertise te verbreden. Jij als persoon bent en blijft het belangrijkste, werk is een activiteit waar je altijd zelf voor kiest om dat te doen (met sterk gemotiveerde redenen).
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
Hoe weet je wat het minst leuk is aan je werk + hoe kom je er vanaf?
Door te zorgen dat je teveel werk hebt. verzamel meer verschillende soorten werk. Het werk wat je het leukste vindt/ je het makkelijkste af gaat ga je waarschijnlijk als eerste doen. Het minder leuke werk blijft liggen.
Te veel werk (1)
Als je teveel werk hebt focus dan de werkzaamheden die je het meeste liggen. Je vind deze werkzaamheden leuk en door er veel aan te werken wordt je hier ook beter in. Het werk wat je minder leuk vind of je minder makkelijk af gaat blijft liggen/ hou je over. Bepaal of je dat werk wel echt leuk vind + wil je dat blijven doen? Kijk om je heen naar de teamleden die je kunnen helpen met het resterende voor jou minder leuke deel van je werk. Wellicht willen anderen deze werkzaamheden zelfs overnemen omdat het werk wel aansluit op wat zij leuk vinden. Kijk of je werk kan ruilen. Er zijn vaak veel raakvlakken binnen het werk. Het werk begint en eindigt vaak niet bij 1 persoon maar betreft een samenwerking van meerdere personen. Blijf samen in gesprek. Samen kijk je hoe het totaal met zo weinig mogelijk energie verspilling gerealiseerd kan worden.
Te veel werk (2)
Je hebt gekeken of je werkzaamheden kunt overdragen naar andere teamleden, maar dat is niet het geval. Het is gewoon teveel werk. Praat er over met het team of met je manager. Welke werkzaamheden kunnen worden overgedragen? Het werk is continu in ontwikkeling. Iets wat een maand geleden binnen 5 minuten geregeld was kan nu goed uren duren. Deze ontwikkelingen hangen van veel verschillende factoren samen. Daarnaast kan ook bij jou er ontwikkeling zijn in je werk/ privé balans. Wellicht zijn er ontwikkelingen die jou bezig blijven houden, waardoor je minder gedaan krijgt. De boog kan niet altijd gespannen blijven staan, hoe langer de spanning aanhoud des te minder de flexibiliteit zal worden. Ook een belangrijke taak voor de manager en het team om deze signalen te blijven opzoeken en zo de medewerker te blijven beschermen en helpen.
Te veel werk (3)
Het kan zijn dat je ook na afstemmingen met het team en je manager je het werk toch niet kan overdragen. Blijf voor zover dat kan baas over je eigen leven. Kies zelf wat je nog wel en wat je niet meer gaat doen. Geef aan dat bepaalde werkzaamheden niet meer gedaan gaan worden. De andere oplossing, negeren van het probleem op korte termijn en uiteindelijk overspannen/ met een burn-out thuis zitten is voor niemand een goede oplossing. Blijf zelf in control, kijk naar loyaliteiten en IBO. Zorg voor mensen om je heen waar je over dit probleem kan blijven praten, dat kan ook privé een vriend of vriendin zijn. Deze werkplek is uiteindelijk maar een werkplek, nooit een goede reden om zelf er aan onder door te gaan, blijf altijd voor jezelf kiezen.
Te veel werk (4)
Als laatste kan het zijn dat je denkt, klinkt allemaal leuk maar ik ga mijn baan niet opzeggen, ik krijg geen gehoor het is allemaal teveel, dan ga ik er maar aan onderdoor (of positief geformuleerd, morgen zal het vast allemaal wel beter zijn). In dat geval is er nog een ander redmiddel. Waar heb je het meeste last van als het blijft liggen, focus op dat deel van het werk. Als de rest blijft liggen, dan blijft het liggen. De organisatie is groter dan jou. Jouw problemen kunnen ook zomaar de problemen zijn van anderen. Niet alle werkzaamheden zijn even belangrijk. Als er werk blijft liggen wil niet zeggen dat alles daarna fout gaat. Soms is de organisatie er nog niet aan toe te veranderen. Kijk hoe jij je trouw gekoppeld hebt aan de organisatie en is het mogelijk om ook los te laten, zodat je jezelf kan beschermen. Mocht jouw werk blijven liggen en dit de aanpak van de organisatie zijn, dan kan het zomaar zo zijn dat bij anderen ook werk blijft liggen, dit kan zomaar onderdeel van de norm zijn.
Te weinig werk
Als er teamleden zijn die de tijd hebben om alles in de puntjes uit te werken of te controleren dan kan het zijn dat deze persoon te weinig werk heeft. Is het wenselijk/ noodzakelijk dat alles echt helemaal uitgeplozen wordt, helpt dat voor het eindproduct? Zo ja blijven doen, zo nee wellicht een goed moment om het werk te herverdelen. Niet iedereen heeft het geluk tijd beschikbaar te hebben voor alle details. Bij een scheve werkverdeling kan dat (wederzijdse) irritatie in de hand werkt. Door het werk te herverdelen kan er voor gezorgd worden dat de totale werktijd van het team beter wordt benut en tijd voor detaillering gelijkmatiger verdeeld is.
10.000 uur:
De theorie van de 10.000-uur regel, voorgesteld door Anders Ericsson, stelt dat het ongeveer 10.000 uur gerichte oefening kost om een expert te worden in een bepaald vakgebied. Deze regel is gebaseerd op het idee dat excellentie in welk domein dan ook voornamelijk het resultaat is van langdurige en doelgerichte oefening, in plaats van louter aangeboren talent.
Anders Ericsson, een Zweedse psycholoog, onderzocht jarenlang de bronnen van expertise en de ontwikkeling van uitzonderlijke prestaties. Hij ontdekte dat mensen die opmerkelijke vaardigheden bereikten, zoals professionele musici, atleten, wetenschappers en anderen, vaak duizenden uren hadden besteed aan intensieve, gefocuste training en oefening.
De 10.000-uur regel impliceert dat het niet alleen gaat om de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan oefenen, maar ook om de kwaliteit van die oefening. Gerichte, doelbewuste oefening, waarbij iemand zich richt op specifieke aspecten van verbetering en voortdurende feedback ontvangt, is essentieel voor het ontwikkelen van expertise.
Het is belangrijk op te merken dat de 10.000-uur regel geen absolute regel is, maar eerder een algemeen richtsnoer. De hoeveelheid tijd die nodig is om een expert te worden kan variëren afhankelijk van factoren zoals individuele verschillen in talent, motivatie, de aard van het vakgebied en de kwaliteit van de training. Sommige mensen kunnen expertise bereiken met minder uren oefening, terwijl anderen mogelijk meer tijd nodig hebben.
Desalniettemin benadrukt de 10.000-uur regel het belang van consistentie, toewijding en doelgerichte oefening als fundamentele ingrediënten voor het bereiken van uitmuntendheid en expertise in welk vakgebied dan ook.
Naar: Persoonlijk
Naar: Team
Gedachte experiment:
Het is goed om fouten te maken
Het betekent dat je een minder conventioneel pad bewandelt, een pad dat rijk is aan mogelijkheden voor persoonlijke groei. Net zoals op school, waar oefeningen en fouten helpen om nieuwe inzichten te verkrijgen, zijn fouten essentieel voor groei. Toch is dit pad ook gevaarlijk, omdat fouten vaak gepaard gaan met straf. In dergelijke gevallen is het belangrijk om de steun te hebben van je manager of andere teamleden.
Gezonde fouten:
Het is gezond om fouten te maken, omdat ze ons in staat stellen te begrijpen wat wel en niet werkt, en waarom. De grens tussen goed en fout is voortdurend in beweging door veranderingen in normen, waarden, productietechnieken en teamdynamiek. Als we te voorzichtig zijn, blijft veel potentieel onbenut. Het is cruciaal om deze fouten te herkennen, zodat ze niet worden geïntegreerd in standaard processen. Blijf kritisch. Waarom doen we de dingen die we doen. Onbedoelde fouten kunnen gemakkelijk in het proces sluipen. Het is niet handig om vast te houden aan de opmerking "wij doen dit altijd zo". Bovendien kunnen doorlooptijden worden verkort als we fouten durven te maken en niet streven naar perfectie. Het vroegtijdig delen van concepten biedt anderen de kans om hun eigen inbreng te leveren, wat uiteindelijk kan resulteren in een meer gedragen product of concept.
Tips:
Ongezonde fouten:
Niet alle fouten zijn wenselijk. Als een fout bijvoorbeeld leidt tot faillissement, letsel of het falen van een team, dan zijn deze fouten ongewenst. Persoonlijke ontwikkeling mag niet ten koste gaan van alles.
Foutloos:
Heb je deze week al een fout gemaakt? Zo ja, goed zo! Je bent bezig met ontwikkeling en houdt jezelf scherp. Anderen zien dat je een mens bent en geen robot. Je bent een voorbeeld voor anderen! Zo niet, dan liggen er nog volop kansen voor groei deze week.
Naar: Persoonlijk
Naar: Team
Gedachte experiment:
Iedereen is uniek
Dit betekent dat iedere persoon een eigen set normen en waarden, specifieke gaven en kwaliteiten, levenservaringen en valkuilen heeft. Deze diversiteit brengt zowel enorme potentie als potentiële uitdagingen met zich mee. Als willekeurige individuen samenkomen, kan dit leiden tot mooie samenwerkingen, maar het kan ook minder vruchtbaar zijn.
Samenwerking hangt vaak af van de noodzaak
Als er zich een probleem voordoet en anderen in de omgeving dat ook ervaren, kan er een natuurlijke neiging ontstaan om samen te werken aan het oplossen van dat probleem. Hierbij maken mensen automatisch gebruik van de unieke kwaliteiten die elk individu in de groep te bieden heeft. Sommige mensen zullen misschien prominenter aanwezig zijn dan anderen. Normen en waarden worden tijdens dit groepsproces vaak impliciet vergeleken, en de effectiviteit van de samenwerking wordt beoordeeld. Meestal gebeurt dit onopvallend, tenzij expliciet besproken, zoals tijdens teambuildingsdagen. De uitkomst van deze samenwerking kan succesvol zijn, minder succesvol, of zelfs uit de hand lopen, afhankelijk van de dynamiek binnen de groep.
Team kwaliteiten
Binnen een team worden de kwaliteiten van elk individu gebruikt op basis van wat al bekend is of wat nodig is voor de taak. Als er al eerder is samengewerkt, kan het zijn dat men weet welke specifieke talenten iemand heeft, wat de samenwerking efficiënter maakt. Echter, het team is mogelijk niet op de hoogte van alle kwaliteiten die beschikbaar zijn, en soms kan iemand anders in de groep beter geschikt zijn voor een bepaalde taak. Dit kan gebeuren als de persoon die het eigenlijk beter kan, dit nog niet heeft getoond, bijvoorbeeld omdat hij nieuw is in de groep of aarzelt om zijn vaardigheden te tonen, wat vaak samenhangt met normen en waarden en wat we wel en niet denken te weten.
Individueel heeft iedereen een eigen set kwaliteiten. Wanneer ze deel uitmaken van een team, bepalen ze bewust of onbewust welke van deze kwaliteiten ze willen laten zien. Urgentie speelt hierbij een belangrijke rol, evenals de bereidheid om van de groep een sterk team te maken. Als iemand iets als belangrijker beschouwt dan anderen, zal diegene eerder actie ondernemen in die richting. Dit kan vergelijkbaar zijn met een thuissituatie waarin de ene persoon het eerder vies of niet opgeruimd vindt dan de ander, wat tot onbedoelde frustraties leidt bij de ander. Het niet tonen van jouw kwaliteiten omdat voor jou de noodzaak nog niet hoog genoeg is, betekend niet dat jij hier dan minder goed in bent dan een ander. De kunst wordt om in dat geval dan toch als groep er gebruik van te gaan maken. Dat kan voornamelijk als men op de hoogte is van wat je kan (het ooit eerder getoond hebt).
Als je jezelf wilt ontwikkelen is het raadzaam om je te richten op het ontwikkelen van je gaven, omdat dit meestal je persoonlijke groei het meest stimuleert. Hetgeen waar je van nature goed in bent, interesseert je, en daar wil je graag in groeien. Toch moeten valkuilen niet genegeerd worden. Het is belangrijk om je bewust te zijn van je zwakke punten en te voorkomen dat je erin vervalt. Vraag je omgeving om je te helpen deze valkuilen te vermijden. Wat voor jou een valkuil is, kan voor een ander een kans zijn. Zo kan samenwerking tussen individuen met verschillende kwaliteiten en valkuilen leiden tot een mooie samenwerking. Je kunt in de loop van de tijd ook tips en trucs aanleren om met je valkuilen om te gaan, waardoor ze steeds minder impact hebben dan in het verleden.
Tips voor Effectieve Samenwerking:
Door de kracht van diversiteit te omarmen en effectieve samenwerkingspraktijken toe te passen, kunnen organisaties gedijen in een steeds veranderende en veeleisende wereld. Het erkennen en benutten van de unieke bijdragen van elk individu draagt bij aan een inclusieve en succesvolle organisatiecultuur.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
Verantwoordelijke opdrachtnemer:
Een opdrachtnemer is meer dan een partij of persoon die iets levert met een bepaald kwaliteitsniveau. Als opdrachtnemer, of je nu in loondienst bent of niet, dien je te zorgen voor voldoende transparantie, kwaliteit en inzet. Hoe laat jij zien dat je een integraal onderdeel bent van het team, de groep of de organisatie? Een opdrachtnemer is iemand die werkt voor een opdrachtgever, of dat nu in loondienst is, als inhuurkracht of als onderdeel van een uitbesteding.
Als opdrachtnemer geniet je het vertrouwen van de opdrachtgever binnen een veilige omgeving. Het misbruiken van dit vertrouwen zou verleidelijk kunnen zijn als dat jouw werkwijze is. Als jou iets wordt aangedaan, hoe reageer je dan (bevriezen, vechten, vluchten)? Jouw reactie weerspiegelt jouw karakter (en daar is geen fout in, je bent wie je bent). Dit zal ook door anderen worden onthouden voor de toekomst. Houd je aan afspraken, sta voor kwaliteit, streef ernaar om deel uit te maken van de groep, inspireer anderen, bewaak je eigen territorium, zet de extra stap zonder dat het gevraagd wordt, reflecteer regelmatig en geef ongevraagd advies.
De opdrachtgever:
Als je je dienstbaar opstelt voor de organisatie, mag je ook goed opdrachtgeverschap verwachten. Laat je niet misbruiken, en als dat toch gebeurt, laat het dan altijd jouw eigen keuze zijn met het oog op de lange termijn. Je kunt altijd een nieuwe uitdaging aangaan bij een opdrachtgever die zijn macht niet misbruikt. Iedereen verdient een goede opdrachtgever.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
Samenwerken: vertrouwensbreuk en Backstabbing:
De samenwerking kan helaas geconfronteerd worden met ernstige en soms ook onoverkomelijke uitdagingen die het fundament van de samenwerking ondermijnen. De Wax is te laat of kan helaas niet helpen. Hoe kan je hiermee omgaan?
Backstabbing:
Het idee achter backstabbing is dat de persoon die zich schuldig maakt aan dit gedrag zich voordoet als een medestander of vriend, terwijl hij in werkelijkheid intenties heeft die schadelijk zijn voor anderen. Het kan zich manifesteren in verschillende vormen, zoals roddels verzinnen, het verspreiden van negatieve informatie, het ondermijnen van de inspanningen van anderen, of actief werken tegen het succes van collega's. Dit gedrag komt vaak voor in competitieve omgevingen, waar individuen strijden om beperkte middelen, erkenning of promoties. Het kan ernstige gevolgen hebben voor de samenwerking en de algehele sfeer. Het vertrouwen wordt geschaad en de teamcohesie wordt ondermijnd. Backstabbing kan ontstaan vanuit:
In de meeste van situaties is de welwillendheid empathisch te zijn lager. Ga met elkaar het gesprek aan, maak dingen expliciet. Kijk of het mogelijk is te gaan werken aan gezamenlijke ambities en gezamenlijke successen. Maak het onderling menselijk, zoek elkaar meer op. Mail minder. Het gezamenlijk ervaren van succes, hoe klein ook, is een groot middel tot groei en het voorkomen van toekomstige negativiteit. Kijk of het mogelijk is om de samenwerking in het team samen te verbeteren. Het kan ook zijn dat je meer energie kan vinden in een andere werkomgeving.
Schelden:
Mensen schelden om verschillende redenen, en het gedrag kan voortkomen uit verschillende emoties, situaties of persoonlijke eigenschappen. Vaak zit hier het onvermogen achter dat je iets probeert duidelijk te maken, wat bij de ander (bewust of onbewust niet wil aankomen. Hier zit emotie aan gekoppeld omdat het wel belangrijk is om je punt te brengen. Het niet uit je woorden kunnen komen kan de start van het schelden zijn. Hier zijn enkele mogelijke redenen waarom mensen schelden:
Het is belangrijk op te merken dat schelden vaak niet constructief is en kan leiden tot conflicten en negatieve gevolgen in persoonlijke en professionele relaties. Het ontwikkelen van effectievere communicatievaardigheden en het begrijpen van de onderliggende oorzaken van scheldgedrag kunnen helpen om dit gedrag te verminderen. Als een discussie/overleg tijdens het werk verzandt in schelden, is de eindconclusie vaak dat één of beide personen in de toekomst het team/de opdracht/het project dienen te verlaten. Het vertrouwen is zover beschadigd dat reparatie onmogelijk is. Het is belangrijk om in deze onrepareerbare situatie te voorkomen. Mocht een situatie zover escaleren waarbij schelden een gevaar gaat worden, stop dan eerder met praten. Neem anderen mee naar het overleg, zodat je er niet alleen voor staat en de ander helpt om het gesprek eerder te beëindigen. Indien vanuit de inhoud niet meer tot oplossing kan worden gekomen, is het handig om de situatie te escaleren naar een hoger niveau waarbij er minder vanuit de inhoud een besluit wordt genomen. Hiermee blijft het mogelijk om met elkaar vanuit de inhoud te blijven samenwerken. in deze (potentiele) situatie is het gebruik van provocerende communicatie niet aan te bevelen (lees de ruimte, voel de spanning).
Opzeggen van Vertrouwen:
Wanneer iemand het vertrouwen in iemand anders opzegt, is de samenwerking beëindigd. De afhandeling van deze samenwerking kan nog doorlopen, maar dit is tijdelijk. Indien samenwerkingen toch worden voortgezet, is backstabbing of schelden een heel groot risico. Het uitgangspunt van eenieder wordt dat eigen belang beschermd dient te worden, bijvoorbeeld vanuit inhoud of vanuit samenwerkingen. De kans is groot dat er kampen gaan ontstaan. Wees bewust van het gevolg als het vertrouwen wordt opgezegd. Dit kan met veel mensen iets doen (i.r.t. is het nog wel veilig in de organisatie/het team) en kan grote ongewenste gevolgen hebben als de samenwerking daarna toch nog dient voort te zetten. Om dit te voorkomen, kan je bijvoorbeeld werken met samenwerkingen met een begin en einde. Indien de samenwerking minder goed verloopt dan eerder verwacht, zal je bij een nieuw project waarschijnlijk anderen gaan betrekken. Een andere optie is om de emotie met professionaliteit te scheiden, wat heel veel van de mens vereist en niet altijd voor eenieder haalbaar is.
Self-Fulfilling Prophecy:
Een gemene benadering om iemand het team/de organisatie uit te werken, is middels de self-Fulfilling prophecy. De kwaliteit van een persoon wordt in twijfel getrokken, zodat die persoon zich gaat verdedigen. Wat er ook gedaan wordt, er blijven vragen komen gericht op de kwaliteit van de medewerker. Doordat er veel tijd gaat zitten in de afhandeling van deze aanvallen, blijft er minder tijd over voor het werk zelf. Als deze werktijd voldoende afneemt, zal uiteindelijk blijken dat de persoon inderdaad de verwachtingen niet kan waarmaken. "Zie je wel, ik wist het dat het niet goed ging." Daar komt bij dat er niet veel personen zijn die energie halen uit aangevallen worden. Deze negativiteit stimuleert de ander andere teams/of organisaties op te zoeken waar samenwerking beter is. Deze methode wordt helaas veel gebruikt, waarbij dit ook vaak onbewust is.
Conclusie:
Als team/organisatie wil je het zo ver niet laten komen. Er is geen win-win scenario voor bovenstaande mogelijke ontwikkelingen. Blijf met elkaar in gesprek, spot tijdig mogelijke knelpunten. Stimuleer teamsucces. Blijf met elkaar in gesprek, spot tijdig mogelijke knelpunten. Stimuleer team succes. blijf met elkaar in verbinding. Escaleer tijdig. Bepaalde gedragingen komen voort uit WIVEA-verwachtingen, waar vervolgens geen aandacht aan wordt gegeven. Zorg voor informatie in tweevoud, zodat jij maar ook anderen altijd tijdig weten wat er kan spelen en daar tijdig op kunnen inhaken. Samen ben je sterker.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: D. Gevoel
Gedachte experiment:
Zelfreflectie en anderen overtuigen: In deze uitwerking gaat het erover hoe jij tegen de wereld aankijkt. Dit beeld over jezelf kan helpen om te bepalen wat een goede opvolgactie kan zijn om weer een volgende stap te zetten in je ontwikkeling. Praat je veel in de jij-vorm (je kunt dit het beste zo of zo doen) of in de ik-vorm (ik vind dit of dat)?
De ik-vorm:
Als je meer de ik-vorm gebruikt, ben je wellicht iemand die meer kijkt naar wat anderen voor jou betekenen. Iemand die graag over dingen nadenkt. Iemand die goed kan luisteren. Iemand die anderen wil helpen. Je bent mogelijk iets introverter. Zelfreflectie en persoonlijke groei liggen je wellicht al goed.
De jij-vorm:
Als je meer de jij-vorm gebruikt, ben je wellicht meer iemand die anderen iets uitlegt. Iemand die een visie wil delen. Iemand die graag richting geeft. Iemand die graag een eigen beeld wil delen met anderen. Je kunt wellicht jezelf goed verwoorden en anderen luisteren meer naar jou; je bent mogelijk iets extraverter. Het is leuk om je dromen in werkelijkheid te zien als je plan in de grotere samenwerking weer eens gelukt is.
Jij groei:
Voor de personen die iets meer in de jij-vorm praten, kan het in de zelfreflectie tot meer nieuwe inzichten leiden. Luister naar wat anderen vinden en hoe jij ervaringen van gisteren en verder terug in de tijd kunt gebruiken voor jouw groei. Hoe zou je het morgen doen als die situatie zich weer voordoet?
Ik groei:
Als je iets meer aan de ik-vorm zit, kan het interessant zijn om meer hardop te denken, je bevindingen meer te delen met anderen, zodat jouw inzichten ook de groep (eerder) kunnen helpen. Mail wat minder, praat wat meer. geef een ander eens een extra compliment. Altijd leuk om in de zelfreflectie spiegel te kijken, maar op welke manier kun jij anderen helpen in hun groei of hoe kunnen jouw dromen weer een stap verder worden gebracht? Deze acties geven ook inzichten voor je eigen persoonlijke groei die je later weer tegen de zelfreflectie kunt houden. Het gaat in deze uitwerking over de ik/jij-balans, jouw evenwicht hierin. Het uitstapje naar die andere benadering zal (als je dit minder vaak doet) mogelijk niet de makkelijkste zijn, maar hier zijn wel mooie kansen te vinden.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
E-mail is niet het handigste middel om mee te praten. E-mail kan negatiever worden gelezen dan bedoeld. De klemtoon en bijhorende non-verbale signialen dat je in de toelichting gebruikt, ontbreken helaas op papier. Bij elke e-mail die je ontvangt is het de vraag hoe de zender in de boodschap staat. Het kan voorkomen dat de zender vrolijker is dan je dacht, wat waarschijnlijk iets met je doet als je dat weet. Als e-mail wordt gelezen, ga je als lezer jezelf ook (onbewust) wapenen om onderschatting van de situatie te voorkomen. Hoe langer je iemand niet gezien hebt des te meer je beeld over iemand een eigen leven kan gaan leiden.
Om te voorkomen dat de e-mail anders wordt geïnterpreteerd dan bedoeld, kun je het volgende toepassen:
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte Experiment
Jip en Janneke taal
Dit staat voor een eenvoudige en goed te begrijpen uitleg. In de Jip en Janneke boekjes word voor iedereen begrijpelijk taal gebruikt. Gebruik hele korte zinnen. Dit is voor het eerst gebruikt door Peter Zuijdgeest eind jaren 80 voorlichter bij de gemeente Voorburg.
Wat er (te) vaak gebeurt als er iets uitgelegd wordt is dat ingewikkelde termen gebruikt wordt. Dit gebeurd soms bewust om vragen af te schrikken. De ontvanger van de boodschap denkt ik begrijp het niet, het zal wel dom zijn om vragen te stellen. Het is moeilijk peilbaar of anderen die er ook bij staan wel begrijpen wat er gezegd wordt. In dat geval wordt er door de zender interessant en deskundig gedaan, maar snapt het merendeel niet wat er gezegd wordt. Het is onduidelijk of en wie het eens is met de inhoudt. Aangezien je zelf het verhaal ook aan het aanhoren bent kan je ook de beredenering hanteren "als ik het snap dan snapt de ander het ook, als ik het niet snap dan snapt een ander het ook niet". Vooral als er containerbegrippen of vaktermen worden gebruikt is dit snel het geval. Hier staat tegenover dat de zender ook kan denken kundig over te komen tegenover bv vakgenoten die de uitleg wel begrijpen.
Containerbegrippen
Containerbegrippen zijn algemene termen of abstracte concepten die vaak worden gebruikt in communicatie, maar die verschillende interpretaties kunnen hebben afhankelijk van de context. Deze termen zijn vaak breed en vaag, waardoor ze voor verschillende mensen verschillende betekenissen kunnen hebben. Het gebruik van containerbegrippen kan leiden tot verwarring en misverstanden, vooral als de spreker en luisteraar niet dezelfde interpretatie hebben. Voorbeeld: "iedereen weet wel wat ik daarmee bedoel" is een hele vage zin. Deze zin heeft tot doel het publiek de mond te snoeren, je wil niet dom overkomen dus zal de zender vast gelijk hebben wat het ook is wat deze probeert te zeggen.
Vaktermen
Een andere methode om de ander gedachtedood te maken is het gebruik maken van vaktermen. Er wordt niet uitgelegd maar juist het tegenovergestelde. Het wordt ingewikkelder. Dit kan (on)bewust worden gedaan om te voorkomen dat de ander nog zelf een eigen mening kan vormen over wat er gezegd wordt. Als het de bedoeling is dat zoveel mogelijk ontvangers snappen wat je zegt, voorkom dan deze termen of leg uit wat de term betekent in het verhaal.
Als je zoveel mogelijk mensen wil bereiken met een bepaalde boodschap hou het dan simpel. Stel vragen als je het niet snapt. Het is aan de zender van de boodschap de opdracht om dit begrijpelijk te maken en begrijpelijk te houden. Als dit in groepsverband lastig is (het is een heel verhaal) dan kan het 1 op 1 gesprek helpen of kan je een scenario analyse vragen, waarmee je de boodschap waarschijnlijk beter/ op maat kan uitleggen. Als de zender van de boodschap niet duidelijker wil worden, kan het zomaar zo zijn dat deze ook zijn verhaal niet scherp heeft. Deze hoopt dat door het vaag te houden vragen voorkomen kunnen worden. Door gebruik van moeilijke woorden hoopt de spreker deskundig over te komen zodat vertrouwen niet verloren gaat.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C5. Implementatiefase 2
Gedachte experiment:
Als één persoon iets tegen je zegt wat mogelijk net wat gevoelig ligt, zijn er 10 andere personen dit ook dachten. Kan het signaal worden genegeerd of is dit iets om juist serieus te nemen. Je kan denken, de rest zei niks, dit is een uitzondering dat kan ik negeren. Hoe weet je zeker dat dat ook zo is? Als er een hiërarchisch functie verschil is of je bent de spreker in een groep dan is de kans groter dat er meer personen zijn die niet hun eigen mening zullen delen. Ben zeker in die situaties blij als anderen zich ook uitspreken.
Waarom kan je hier blij om zijn:
Tips die hierbij kunnen helpen:
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
1. SMART
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Een makkelijk begrip, zie Wikipedia, maar wellicht lastig toe te passen. In de voortgang van het gesprek kan de gedachte zijn dat het niet prettig is om e.e.a. "even" smart te maken. Het gesprek gaat immers op en neer met plussen, minnen en sprongetjes naar andere onderwerpen, geen tijd om het samen te formuleren. Het doorvragen of nee zeggen kan sociaal onacceptabel gevonden worden (of men denkt dat dit niet gewenst is). Het samen smart maken van de afspraak juist als er bv. een actie benoemd wordt, kan anderen ook even een momentje van rust opleveren om de gedachten weer op een rij te zetten. Dit kan positief werken op de kwaliteit van het gesprek, omdat in dit korte rustmomentje men naast argumenten voor het eigen verhaal ook even heeft kunnen nadenken over wat de andere probeerde te vertellen. Probeer daarom juist tijdens overleggen e.e.a. toch smart te krijgen. Mocht dat de eerste keer niet lukken (ook niet als men vooraf weet dat je dat gaat doen), dan kan je in de uitwerking van de acties deze zelf SMART maken en vragen of je het goed begrepen hebt.
2. Underpromise - Overdeliver
Let op dat je niet teveel beloofd, maar wanneer is iets teveel? Zorg bij beloften er voor dat je nog voldoende tijd over houdt om ook onverwachte dingen die er tussen kunnen komen worden opgepakt. Hoe sneller je dient te leveren des te kleiner de belofte. Als je meerdere dagen de tijd hebt kan je ook meer beloven. Er kan zomaar iets onverwachts tussen komen en het lukt niet. Een uitgangspunt underpromise, overdeliver kan hierbij zeker helpen. Je hoeft het allemaal niet te beloven, maar dat wil niet zeggen dat je zelf wel de ambitie hebt om iets waar te maken en een ander positief te verrassen.
3. Onlogische deadline
Het komt helaas voor dat er intern deadlines worden opgelegd waarbij je gestraft wordt als je deze waar maakt. De oorzaak hierbij is vaak dat de deadline eerder wordt gezet dan nodig waarbij jij het dan op tijd af hebt, maar anderen die niet op tijd zijn extra tijd krijgen om het als nog waar te maken, een straf voor jou. Daarom is het handig om bij het vaststellen van deadlines zelf het beeld goed te hebben hoe het tijdspad ook daarna is. Is de deadline wel echt een deadline en hoe gaan anderen hiermee om?
4. Updates
Bij afspraken horen ook updates. Mocht een afspraak een langere doorlooptijd hebben, bijvoorbeeld 2 of meer weken. Geef dan tussendoor updates zodat de ander weet hoe e.e.a. er voor staat. Een kleine afstemming tussendoor kan de ander geruststellen. Acties die jij uitvoert zijn onderdeel van een verantwoordelijkheid van een iemand anders. Als deze persoon ook verantwoordelijkheid wil pakken, dan dient deze tijdig te informeren naar de status van de uitwerking. Het navragen is iets wat ook druk verhoogt bij degene die het uitvoert. Dat is een reden waarom hier vaak terughoudend mee om wordt gegaan. Licht zelf de ander in, zodat die weet hoe het er voor staat. Zeker als er achterstanden zijn is het belangrijk om dit niet te verbergen maar juist kenbaar te maken. Een achterstand betekend niet dat het niet gaat lukken. De verantwoordelijke kan wellicht helpen (ook met andere activiteiten of met prioriteren). De verantwoordelijke kan ook zijn managers alvast inlichten zodat verrassingen kunnen worden voorkomen. Hoe eerder men weet hoe het er voor staat des te lager de mogelijke weerstand.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C5. Implementatiefase 2
Naar: E. Benaderingen
Gedachte experiment:
Onderschatten
Onderschatten betekent dat je iets positiever inschat dan wat het werkelijk gaat worden. Dit komt vaak voor bij prognoses voor de toekomst, waarbij factoren zoals ziekte, tegenwerking, gebrek aan middelen, besluitvorming, enzovoort niet volledig worden meegenomen bij de planning. Om dit te voorkomen, kan je bij het maken van een afspraak een factor x2 hanteren. Schat het hoger in dan je in eerste instantie denkt. Mocht het resultaat dan uiteindelijk sneller, beter, of eerder klaar zijn dan ingeschat, dan wordt het een meevaller. Dit helpt om te voorkomen dat je in een proces van continue tegenvallers terechtkomt. Het principe hier is: Underpromise - Overdeliver.
Overdrijven
Overdrijven gebeurt vaak wanneer er een mooi succes is bereikt of iets is tegengevallen. In gesprekken kan de situatie mooier of erger worden voorgesteld dan het werkelijk was. Dit gebeurt vaak onbewust, vergelijkbaar met het fenomeen van het 'schaven' van herinneringen. Om uitspraken op waarde te schatten, kan je ervan uitgaan dat er ongeveer 33% overdreven wordt. Het exacte percentage doet er niet toe; het belangrijkste is dat je je bewust bent van de mogelijkheid van overdrijving. Dit bewustzijn helpt bij het op waarde schatten van informatie, vooral gezien de enorme hoeveelheid (Non) verbale gegevens die de hele dag door binnenkomen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
De manager groeifases: Als iemand start in de rol van manager, doorloopt deze vaak een 4 tal fases van junior tot senior manager. Vaak zie je dat iemand die inhoudelijk zeer bekwaam is, uiteindelijk door groeit naar een management functie. Dat maakt die persoon echter niet automatisch een (people) manager. Er volgt een vier stappen leerproces. Het is de hoop dat binnen de organisatie voldoende aandacht is voor de ontwikkeling en begeleiding van de (nieuwe) manager, zodat deze zo vloeiend mogelijk de benodigde ervaring op kan doen. Het komt voor dat de begeleiding/ groei minder soepel verloopt dat gehoopt. De vier fases/ stappen zijn als volgt:
Fase 1: De credits
De manager wil graag bekend staan als iemand die weet waar deze mee bezig is. Bij binnenkomst wordt vaak gezegd: "Alles blijft zoals het was," maar de nieuwe manager wil wel graag kundig/ vakbekwaam over komen voor de organisatie en het team. De uitdaging voor de manager is om de aanwezige senioriteit/ het succes in het eigen werkveld van vroeger te vertalen naar managen van een team nu. Dit kan een behoorlijke uitdaging zijn. De manager voert veranderingen door, om aan de organisatie te laten zien dat de juiste keuze is gemaakt. Het is positief als voorheen de samenwerking bijvoorbeeld niet goed verliep of als er iets anders wordt aangepakt wat echt een goede verbetering teweeg brengt. Het (super)senior zijn helpt dan om de eerste stap te kunnen zetten voor een grotere verantwoordelijkheid. Er zijn ook situaties waarin alles al goed loopt. Het team werkt al goed samen, en iedereen neemt zijn eigen verantwoordelijkheid. In dat geval wordt het lastiger om nog verbeteringen door te voeren. Een verandering door de manager kan tot verslechtering leiden en ten koste gaan van de sfeer. Na die tegenvaller zal de prestatiedrang van de manager mogelijk zelfs toenemen, er is een stukje status verloren dat dient snel gerepareerd te worden. De manager wil meer dan ooit laten blijken dat de organisatie echt de juiste keuze heeft gemaakt. Als de organisatie een wat minder veilige omgeving is (waar weleens ontslagen vallen) dan kan deze drang nog groter zijn. Dit betekent dat het voor het team niet makkelijker zal worden. In dat geval kan het nuttig zijn om een paar ingebakken vliegen te serveren. De manager kan de toegevoegde waarde bieden, zodat de spanning kan afnemen. Doordat de manager kan ervaren nuttig te zijn, kan de manager ook beter gaan bepalen hoe en wat de toekomstige rol kan worden. De opwaartse stroom kan worden gestart.
Fase 2: De inhoud in
De manager is verantwoordelijk voor meer werk dan deze alleen aan kan. Daarom is de manager onderdeel van een team. Sommige werkzaamheden zijn bekend, maar er zijn ook werkzaamheden die nieuw zullen zijn. De manager weet niet precies wat het werk inhoudt. Je ziet vaak dat managers in dat geval graag het werk inhoudelijk zelf willen doen. Op deze manier kunnen ze zelf leren wat het inhoudt. Ze zijn verantwoordelijk voor het eindproduct en willen zelf begrijpen hoe dit in elkaar steekt. Het werk wordt niet gedelegeerd, maar mogelijk zelfs overgenomen. Dit gebeurt niet altijd even bewust. De manager krijgt vragen van het sturingsteam waar deze deel van uitmaakt, of van elders in de organisatie, en gaat zelf aan de slag om deze vragen te beantwoorden. De informatie wordt niet gedeeld, er ontstaan onbedoelde geheimen. De deskundige/ expert in het team die normaal gesproken met deze gedelegeerde verantwoordelijkheid belast is, wordt weinig of niet betrokken. De manager ziet een een mooie kans om zelf te leren (waarbij ook foutengemaakt kunnen worden die voorkomen hadden kunnen worden). Als de output van het team (zoals de buitenstaanders dat zien) meer fouten gaat leveren dan voorheen, kunnen controles gaan toenemen. Het werk van het team neemt toe, er komen meer sturingswensen bij de manager, maar de manager heeft geen tijd (is bezig met stukjes inhoud). De waan van de dag neemt toe. Sommige dingen gaan goed, andere niet, maar we doen ons best. Het team krijgt minder mee van wat er gebeurt. Men ervaart een verlaging van betrokkenheid, er komt minder informatie aan. De manager is druk bezet en vaak in overleg. In deze fase komt het geven van ongevraagd advies meer onder de aandacht van de specialist/expert. Probeer als teamlid de benodigde informatie direct of indirect te blijven ontvangen (focus op 2 informatie bronnen blijven behouden) en geef advies. Uitwerkingen van scenario's en afstemmingen hierover met de manager kunnen snel meer inzicht bieden. Als de manager input krijgt die hij kan meenemen naar zijn overleggen, staat hij beter voorbereid voor de vragen die mogelijk nog niet gesteld zijn. Als de manager merkt dat het informatie betreft en het in zijn voordeel werkt, zal deze waarschijnlijk in de toekomst meer willen afstemmen. De manager wil nog immer zichzelf bewijzen op de inhoud en zal mogelijk minder snel geholpen willen worden, maar tegelijk is deze ook zwemmende, hoe kom je daar uit zonder status te verliezen. Een kans kan zijn dat als je merkt dat je manager meer van jouw vak wil leren je afspreekt dat deze jouw back-up is voor zolang deze behoefte er is. Daarmee is de kans groter dat informatie voor de discipline bij elkaar blijft en kan de manager door jou ondersteund de kneepjes van de discipline leren + wellicht haal je er zelf ook iets uit. Als fase 1 en 2 te lang duren, grote impact hebben binnen het team, dan kan het ook zo zijn dat er inmiddels teamlid wisselingen hebben plaatsgevonden. Blijf goed met elkaar, de escalatie/ verantwoording/ discipline lijn praten, zodat mogelijke frictie zo vroeg mogelijk wordt herkent en waar mogelijk wordt vertaald naar glans.
Fase 3: Delegeren
De manager wil graag grip hebben op de verantwoordelijkheid. Zelf de inhoud in duiken heeft tot gevolg dat het totaal moeilijk te overzien is. Daar komt bij dat sturen op proces gecombineerd met zelf inhoud doen altijd uitdagend is. Als het werk gedelegeerd wordt, hoe weet je dan zeker dat het product op tijd wordt geleverd? Als het er niet op tijd is, hoe zorg je er dan voor dat de verantwoordelijkheid alsnog wordt waargemaakt? Hoe meer de manager weet hoe het proces in elkaar steekt en hoe je afspraken kunt nakomen als het minder soepel loopt dan bedacht, des te groter wordt de kans dat het werk gedelegeerd wordt. Er ontstaat ruimte bij de manager, waardoor informatie beter verdeeld kan worden en er gekeken kan worden naar hoe het totaal verloopt. In situaties waarin ergens hulp nodig is, kan dat geregeld worden of kan de manager zelf bijspringen. Teamleden kunnen aan de slag met hun eigen groei kansen. Als er fouten worden gemaakt zijn de hulpmogelijkheden groter (de manager kan zelf bijspringen indien noodzakelijk als andere hulp niet gevonden kan worden).
Fase 4: Successen gunnen
Uiteindelijk wordt de manager een expert in het managen. De manager heeft erkenning ontvangen van de organisatie en het team. De behoefte om successen te claimen op basis van eindverantwoordelijkheid neemt steeds verder af. Successen worden toegeschreven aan de inhoudelijk betrokkenen die het werk achter de schermen hebben gedaan. Je ziet vaak dat de manager vaak het succes toegeschreven krijgt, omdat deze in de schijnwerpers staat. Het gaat om het geheel en niet om de individuele onderdelen van het succes. Een manager die een sterk team voor ogen heeft, zal successen met het team delen en zal minder bezig zijn met een eigen positie. Mocht je willen weten waar jouw manager staat, dan zijn deze succesmomentjes mooie graatmeters. Als de manager vervolgens door gaat naar een nieuwe functie, zullen bovenstaande fasen waarschijnlijk minder doorlopen hoeven te worden. De manager is iets meer mensen mens geworden, is eigen vak specialisme overstegen en ervarener om samen met een team te werken aan successen.
Natural born leaders
Er zijn ook natural born leaders die sowieso al direct weten hoe ze moeten managen, voor hen lijken deze fasen niet te bestaan. Elke situatie is uniek met meer of minder van de kansen en valkuilen zoals hier beschreven.
De overpromotie-val
Er zijn helaas ook gepromoveerde werknemers die "eindigen" op een functie die ze helaas niet aan kunnen, hoe goed de intentie ook is. Het verder groeien in de lijn is niet meer mogelijk, een demotie vindt ook niet plaats, het werk voldoen (net). Dit is voor de persoon en ook voor de organisatie niet echt een wenselijke situatie. Mocht je ervaren dat je in het verleden een promotie hebt ontvangen, maar dat je nu veel minder gelukkig bent met het werk. Dan is het te overwegen om toch weer terug te gaan naar het werk waar je wel helemaal in je element was. Wellicht heb je dan iets minder salaris, status e.d. dan wat je zou willen, maar je bent overall wel gelukkiger met de rol en wat je voor de organisatie kan betekenen (ik vind het altijd heel knap als mensen dit dan ook doen, het is zeker makkelijker gezegd dan gedaan).
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C1. Het team
Gedachte experiment:
Door jezelf uniek te maken, kan je ruimte creëren binnen de organisatie om dingen te mogen oppakken die anders niet bij jou terecht waren gekomen. Dit werkt als volgt: zelf heb ik in het verleden op de tafel een snoeppot gezet. Deze pot is elke dag aangevuld tot de max, waardoor deze "nooit" leeg is. Het doel is om een positieve en verrassende sfeer te creëren die anderen aantrekt. Een snoeppot zelf is niet zo uniek. Maar dat deze gevuld blijft en dat ik er zelf snoep in blijf doen wel. De kosten hiervan zijn op zich niet extreem groot (ca 15 euro per maand). Als anderen hun schuldgevoel willen inlossen mag dat, door snoep aan mij te geven. Ik bepaal zelf welke snoep wel of niet in de pot terecht komt. Hiermee wil ik voorkomen dat het iets negatiefs wordt (de ene draagt wel bij de ander niet). Er is geen verwachting, er is niks af te lossen er is alleen "de snoeppot". Dit experiment heeft aardig wat voordelen opgeleverd:
Voordelen:
De snoeppot was/ is iets wat voor mij werkt. Uiteraard zijn hier ook andere initiatieven op te bedenken. Vergelijkbare mogelijkheden:
Kortom, een ‘snoeppot’-mentaliteit draait niet alleen om iets lekkers aanbieden, maar vooral om ruimte creëren voor verbinding, groei en innovatie. Het zijn de kleine, verrassende gebaren die een groot verschil kunnen maken in je omgeving. Begin met iets dat bij jou past en zie wat het je oplevert!
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
Heb ik een overbodige baan?
Als de productieketen niet wordt onderbroken van begin tot eindproduct zonder jouw inzet, dan heb je mogelijk een overbodige baan. In dat geval is je baan waarschijnlijk meer gericht op randvoorwaarden zoals kostenbesparing, snelheid of hogere kwaliteit, wat zeker ook belangrijk kan zijn.
Componenten van overbodige banen zijn onder andere:
De (minder) overbodige baan:
Er lijken steeds meer schakels in de keten van grondstof tot eindproduct te ontstaan, waaronder afdelingen, bedrijven, disciplineteams en lijnmanagement, waar jij ook deel van uitmaakt. Banen worden gecreëerd die gekoppeld zijn aan controles, management en specialisaties. Maar deze schakels in de keten kosten tijd, geld en leveren ook werk op voor anderen binnen de processen. Kortom: wat zou er gebeuren als mijn baan er niet zou zijn? Wat is mijn invloed in de keten en hoe kan ik nog meer bijdragen aan dit proces van begin tot eind? Dit kan betekenen dat er minder vragen door jou, maar ook door anderen, gesteld hoeven te worden. Wanneer heb je voor het laatst in de groep hierover gesproken? Hoe wordt bij jullie bewaakt dat processen kort worden gehouden en dat de benodigde kwaliteit wordt gehaald?"
Het idee dat banen, processen of activiteiten binnen een organisatie dienen bij te dragen aan toegevoegde waarde en efficiëntie is geworteld in verschillende management- en organisatietheorieën. Hier zijn enkele theorieën en concepten die relevant kunnen zijn:
De genoemde concepten variëren in hun benaderingen, maar ze delen het idee dat organisaties streven naar optimalisatie, efficiëntie en het toevoegen van waarde. Het bewustzijn van de eigen rol in de organisatorische keten en het kritisch kijken naar activiteiten die niet bijdragen aan de algehele doelstellingen zijn sleutelprincipes in deze theorieën.
Door gebruik te maken van het MEC concept tijdens overleggen, kunnen doorstroomtijden worden verkort.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
De organisatie helden/ inspirators zijn vaak charismatische persoonlijkheden waar anderen tegenop kijken. Personen waar men meer voor willen doen waar men bij wil horen. Het hebben van een of meerdere personen met deze charismatische gave kan van enorme toegevoegde waarde zijn om bv. sneller de teambuilding stappen te doorlopen. Er zijn hele grote voordelen maar ook grote potentiele valkuilen.
Valkuilen
Personen met een grote charisma kunnen bewust of onbewust zijn van deze uitstraling.
Charisma en vaardigheid: Charismatisch (een goed overkomen verbaal en non-verbaal) is nog niet hetzelfde als vaardig
Tips :
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
Loyaal aan de organisatie:
Voor een organisatie is het wenselijk dat medewerkers een hoge trouw hebben aan de organisatie. Medewerkers die een loyaliteit voelen welke gebaseerd is op het het doel van de organisatie of het product van de organisatie, met een zo hoog mogelijk niveau van zelfopoffering. Dit wil niet zeggen dat de organisatie ook graag loyaal wil zijn aan de medewerkers, maar deze eenzijdige commitment maakt het mogelijk zoveel mogelijk te werken conform de organisatie doelen. Echter, in de praktijk blijken deze loyaliteit niet altijd van twee kanten te komen. Vaak worden organisaties gedreven door financiële motieven of machtsposities binnen de organisatie. Wanneer er verlies wordt geleden of de winst achterblijft bij de verwachtingen, vinden managers binnen de organisatie vaak redenen om minder loyaal te zijn naar hun werknemers dan andersom. Indien een medewerker van (grote) waarde is voor de organisatie, dan kan deze blijven. Wanneer dat stopt (bv. langdurig ziek, het wil even niet lukken, persoonlijke situatie maakt het voor de medewerker nu lastiger), de te groter dat de kans is dat er afscheid wordt genomen van de medewerker. Er zijn voor de organisatie geldige redenen om afscheid te nemen van werknemers, aangezien niets vanzelfsprekend is in het bedrijfsleven, maar dit maakt het er helaas niet menselijker op en minder gefocusseerd op de lange termijn. Het is belangrijk om te onthouden dat het management van een organisatie niet hetzelfde is als het merk, imago of product waar een werknemer zich aan verbindt. De reden hiervoor ligt niet in het feit dat het management kwaadaardig is, maar dit effect wordt door marktwerking veroorzaakt en macht. Geld is schaars en organisaties streven ernaar om winst te maken of zo efficiënt mogelijk gebruik te maken van de beschikbare middelen. Als een concurrerende organisatie kan profiteren ten koste van jouw organisatie, zal dat zeker gebeuren. Hoe groter de afstand tussen medewerkers qua positie, locatie, enzovoort, des te meer andere overwegingen spelen bij de loyaliteit ten opzichte van jouw baan. Als je nuttig en onmisbaar bent, mag je blijven; zo niet, dan moet je plaatsmaken. Ook binnen de organisatie gebeurd dit. Als jij het minder doet kan er iemand anders op de loer liggen om jouw werk over te nemen en de groei stap te maken om aan te tonen dat deze de betere keuze is voor de organisatie (als dat ook aangemoedigd wordt). Hoewel dit een harde wereld is, is het lang niet overal zo erg, en is het in de praktijk ook lang niet zo extreem als het hier nu staat. Het systeem heeft een balans tussen de waarden en een constante inflatie van loyaliteit van beide kanten.
Een makkelijke spelregel: Hoe kleiner de organisatie/ hoe meer vanuit de teamgedachte gewerkt wordt des te hoger de wederzijdse loyaliteit. Hoe groter de organisatie, hoe meer lagen en teams des te lager de organisatieloyaliteit.
Monopolies:
Monopolies zijn hierop een uitzondering, aangezien zij minder afhankelijk zijn van de marktwerking en zich meer richten op de mensen in de organisatie. Dit betekent echter niet dat er voor deze organisaties geen verantwoordingsplicht is, aangezien zelfs overheidsinstanties verantwoording moeten afleggen aan bijvoorbeeld de tweede Kamer/ de bevolking. We streven naar menselijkheid, maar tegelijkertijd moeten organisaties efficiënt, kosteneffectief en nuttig zijn. Als geld niet optimaal wordt benut, worden er snel vragen gesteld. Aangezien de afstand tot de afrekening groter is, kan het zijn dat binnen de monopolie er menselijker met elkaar wordt omgegaan. Hier kan overigens dan ook andersom misbruik ontstaan. Als iemand niet productief is maar toch mag blijven werken kan dat anderen die hard werken demotiveren en kan de productie dalen. Jammer dat het zo is, maar het is vaker zo dat als er iets misbruikt kan worden dat dat dan ook wordt opgezocht welke kant het ook betreft. hier worden we ons hele leven al voor getraind en beloond, niet vreemd dat ook dat gebeurd. (nog een ander artikel van maken om dat verder toe te lichten).
Loyaal aan het team
Binnen organisaties kan je ook loyaal zijn aan het team, aan de helden, de inspirators, aan de leiders, enzovoort. Als je ergens onderdeel van uit maakt wat je goed bevalt, zal je dat niet snel gaan afvallen. Je voelt je gecommitteerd en de anderen zijn ook gecommitteerd aan jou. Dit is een benadering die de organisatie zeker kan waarderen. Een makkelijkere vorm om mensen aan de organisatie gekoppeld te houden/ krijgen die niks kost. Het verkrijgen van een organisatie brede cultuur en commitment maakt de organisatie sterk en draagt zorg voor de verhoging van de loyaliteitslat. Het verhogen van deze banden kan worden bereikt middels de sturingsdobbelsteen. Er is overigens niks mis mee om samen ergens voor te staan, dit kan ik alleen maar waarderen. De menselijke kant van de organisatie is enorm belangrijk voor de organisatie maar ook voor elke individu. Nu hopen dat de koppeling tussen organisatie, management en deze cultuur een mooie menselijke vorm mag krijgen en houden.
Loyaliteit van de medewerker
De loyaliteit van medewerkers naar de organisatie en vice versa blijft in beweging. In Nederland is het gemiddelde aantal jaren dat mensen bij dezelfde werkgever blijven, vergelijkbaar met het wereldwijde gemiddelde van ongeveer 4 tot 5 jaar. Dit is echter een algemeen gemiddelde en kan variëren afhankelijk van verschillende factoren, waaronder de sector, leeftijd, en individuele loopbaanvoorkeuren. Sommige sectoren in Nederland, zoals de zakelijke dienstverlening, technologie en consultancy, staan bekend om hun hoge mate van arbeidsmobiliteit, waarbij werknemers vaak van baan veranderen om hun carrière te bevorderen of nieuwe uitdagingen aan te gaan. In deze sectoren kan het gemiddelde aantal jaren bij dezelfde werkgever lager liggen dan het nationale gemiddelde. Aan de andere kant zijn er sectoren zoals de overheid, gezondheidszorg en onderwijs, waar de werkzekerheid over het algemeen hoger is en werknemers mogelijk langer bij dezelfde werkgever blijven. In deze sectoren kan het gemiddelde aantal jaren bij dezelfde werkgever iets hoger liggen dan het nationale gemiddelde. Over het algemeen is er een trend naar kortere dienstverbanden in vergelijking met vroeger, waarbij werknemers vaker van baan wisselen om hun loopbaanontwikkeling te stimuleren, nieuwe vaardigheden op te doen en hun werk- en levensbalans te verbeteren. Dit is geen probleem, aangezien loyaliteit van beide kanten moet komen.
Doel van deze uitwerking
Deze uiteenzetting is bedoeld om bewustwording te creëren over hoe loyaliteit werkt. Het is prima om loyaal te zijn, maar wees niet blind voor de realiteit. Terwijl organisaties graag zien dat werknemers waarde toevoegen, mogen werknemers ook verwachten dat de organisatie hen waardeert door middel van persoonlijke groei, uitdagend werk en passende beloningen. Als de loyaliteit van medewerkers groter is dan die van de organisatie, heeft dit ook gevolgen die werknemers zich bewust moeten zijn. Werknemers die nooit vertrekken uit loyaliteit worden mogelijk niet beloond door de organisatie. Aan de andere kant worden ontrouwe werknemers in sectoren zoals de financiële sector beloond omdat organisaties hen graag willen behouden. Dit zou niet zo moeten zijn, maar het illustreert hoe schaarste werkt en wat de gevolgen zijn van de keuzes die worden gemaakt. Dit betekent niet dat iedereen zijn baan moet opzeggen, maar wees je bewust van hoe het systeem werkt en maak weloverwogen keuzes voor jezelf. Jouw inzet is waardevol en verdient erkenning, zelfs als het slechts af en toe in de vorm van een compliment is.
Voordelen:
Tips:
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Gedachte experiment:
Kunnen we stoppen met controles?
Controles zijn bedoeld om fouten op te sporen. Als deze worden gestopt, dient het werk "first time right" te zijn. Controles verminderen echter ook het gevoel van eigen verantwoordelijkheid. Controles vertragen het proces. Hoe meer controles op iemands output, des te lager het eigenaarschap.
Nadelen bij controles
Een controle is een middel om mogelijke fouten tijdig te signaleren. Controles hebben echter ook nadelen die wel eens vergeten worden:
Loslaten:
Stop met alle mens gerichte controles. Geef de medewerker vertrouwen. Hiermee kan het eigenaarschap van de uitwerkingen en kwaliteit voor de opsteller toenemen. Hiermee is daarna lang niet alles helemaal goed. Er gaan gezonde fouten gemaakt worden. Voor deze nieuwe fouten kan je een controle toevoegen. De medewerker bepaald zijn eigen acties die de controle na afronding overbodig gaat maken. Na bv 1 jaar laat je wederom alle controles los. Je kan zo kijken welke controles echt noodzakelijk blijven (elke keer toch toegevoegd dienen te worden). De eigenaar van het werk kan werken aan de kwaliteit waarmee de controles uiteindelijk helemaal overbodig worden. Neem met je adviseur bijvoorbeeld 5 keer per jaar een uur de tijd om de samenwerking voortgang, verwachtingen nader af te stemmen. Met aandacht voor de mens kan het teamgevoel verder toenemen.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Gedachte experiment:
Waar houdt jouw manager zich mee bezig?
Ga eens op de figuurlijke stoel van je manager zitten. Waar word jij dan vrolijk van, waar zie jij kansen en beren?
Niet alles loopt in de organisatie even soepel. Het kan zijn dat jij daar ook last van ondervindt. Een mogelijkheid om hier een stukje uit te komen is zo af en toe eens op de figuurlijke stoel van je manager te gaan zitten. Hoe zou jij alles inrichten en waarom? Waar zou je op escaleren en hoe zorg jij ervoor dat niet alles een escalatie wordt, maar binnen het team wordt opgelost?
Door je in de schoenen van een ander te verplaatsen kan het zijn dat dit jou extra inzichten geeft. Deze inzichten kun jij gebruiken om je eigen aandeel in deze puzzel te vergroten. Jij kunt helpen om het allemaal net wat makkelijker te maken. Voor jouw manager is het altijd een uitdaging om aan het team nieuw bedachte plannen voor te leggen. Als jij op bepaalde punten het al eens bent, kun jij van de ontvangende kant hierop aansluiten. De rest van de groep hoort nu twee signalen met betrekking tot het brengen van het plan, waardoor acceptatie van het idee makkelijker wordt.
Nu je deze gedachten hebt doorgenomen, stap je van die stoel af en ga je kijken hoe jij vanuit jouw rol een steentje kan bijdragen om één zorg weer net iets kleiner te maken.
De rol van de manager:
Als manager bescherm je de mensen in je team die dit soort acties durven te ondernemen. Het is voor de ander niet altijd even makkelijk om uit de veilige eigen werkwereld te stappen om te onderzoeken hoe alles in elkaar past. Zet af en toe de back-up in om zo samen sterker te zijn in de rol en verantwoordelijkheden. Informatie beschikbaarheid is een voorwaarde voor de ander om jouw acties, plannen en dergelijke te snappen en te vertalen naar de eigen werkwereld.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Gedachte experiment:
Hoe kun je zorgdragen voor jouw vak ontwikkeling, herijking van processen, of een frisse blik op zoals je altijd al werkt?
Zet je back-up in en ga op vakantie.
Gedurende het jaar ben je op het werk met van alles en nog wat aan de slag. Dit zijn alledaagse taken en bijzondere gevallen. Zonder dat je het in de gaten hebt, blijven bepaalde werkzaamheden liggen. Daarnaast kunnen processen als de werkdruk hoog is in de tijd net wat minder logisch worden dan eerder bedacht. Om dit eens goed aan te pakken, kun je het volgende doen: ga lekker met vakantie en zet de back-up in de lead!
Dit biedt de volgende mogelijkheden:
Kortom, jouw vakantie is een kans voor een frisse blik + je komt weer lekker opgeladen terug.
Andere voordelen:
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 2
Gedachte experiment:
Hoe vertel je in de organisatie dat veiligheid een punt van zorg is?
Doe dit niet rechtstreeks tegen de personen bij wie jij je niet veilig voelt, maar laat het informele communicatiesysteem werken (als het niet persoonlijk is waar je het over wilt hebben). Nu kun je denken: sinds wanneer willen wij dat communicatie op deze manier verloopt? Theoretisch gezien willen we dit niet, maar in de praktijk werkt het al wel zo. Als het zo werkt, gebruik het dan.
Wandelgangen: de zender
Stel je hebt ergens een mening over, maar je durft dit niet te uiten omdat de gebruikelijke plaatsen niet veilig aanvoelen (bijvoorbeeld in een overleg waar iedereen luistert en dit eigenlijk aan bod zou moeten komen) of nog erger, je werkt in een organisatie waar mensen soms worden ontslagen of uit hun functie worden gezet zonder duidelijke reden. Als je je niet veilig genoeg voelt om je ideeën in de groep te uiten, is er nog een andere oplossing mogelijk. Hier hebben wij een geweldige tool voor beschikbaar die we vaak gebruiken (met een praktisch nut zo blijkt): de roddel, de wandelganggesprekken. Vertel je inspiratie tegen personen bij wie je je wel veilig voelt en start de wandelganggesprekken. Op die manier, bijvoorbeeld tijdens koffiepauzes, informele gesprekken op de gang of bij het secretariaat, kun jij je verhaal kwijt.
Wandelgangen: de ontvanger
Als manager wil je graag op de hoogte zijn van wat er speelt, wat mensen bezighoudt en hoe dat zich verhoudt tot de eigen werkzaamheden. Hiervoor heb je gesprekken met de direct betrokkenen door langs te gaan en in "formele" overleggen. Aangezien je graag wilt weten of het klopt wat er gezegd wordt, is het fijn als informatie altijd in tweevoud aankomt. Als er twee informatiekanalen zijn met betrekking tot belangrijke informatie, dan weet je dat informatie ook aankomt (als één informatiekanaal niet werkt, kijk dan hoe je dat kunt repareren). Als je maar één informatiekanaal hebt, weet je minder snel dat bepaalde informatie niet aankomt (er is geen tweede kanaal om te checken). De vraag is: waar haal ik een tweede informatiekanaal vandaan? Daarvoor kun je ook de meer informele bronnen gebruiken. Ga in gesprek met collega's bij het koffiezetapparaat, bij het secretariaat, en luister naar wat er kan spelen. Mocht het zo zijn dat er verrassend veel informatie is waar je al veel van afweet of frisse ideeën te vinden zijn, het kan zomaar zijn dat er een persoonlijk veiligheidsprobleem speelt in jouw organisatie. Kijk of jij kan helpen om dit weer te repareren op een formelere informatie-route als het kan of op een informelere route als jij je daar ook minder veilig bij voelt.
Deze uitwerking staat los van zaken waarbij je beter naar je vertrouwenspersoon toe kan gaan.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 2
Naar: Waterpas (gevoel)
Gedachte experiment:
Hoe kun je het werk dat tussen twee werkvelden of afdelingen ligt beter oppakken?
Door je eigen werkaandeel van jouw werkveld of afdeling groter te maken. Kijk over de grenzen van jouw wereld en zet net één stapje extra. Als het niet duidelijk is wie dit werk eigenlijk dient op te pakken en niemand dat doet, kan het niet anders dan dat het minder goed gaat dan je gezamenlijk hoopt.
Raakvlakken:
Als persoon heb je in je baan taken en verantwoordelijkheden. Dit zijn werkzaamheden waar e.e.a. in bijvoorbeeld werkvelden wordt afgeschermd. Het zetten van deze cirkels heeft als voordeel dat je weet waar je op aangesproken kan worden. De optelling van alle cirkels van de teamleden maakt een totaalplaatje waarbij jij weet waar je wel van bent en ook waar niet. Een manager is vaak verantwoordelijk voor alle gaten tussen de cirkels, maar de manager staat vaak ook op afstand van de inhoud. Conclusie is het mogelijk om net verder te kijken dan je eigen taak en verantwoordelijkheid zodat aansluiting tussen vakgebieden net wat makkelijker gaat.
Mogelijke aanpak:
Pak dan een paar dingen op, maar niet alles. Kijk of anderen hiermee geholpen zijn, ga het gesprek daarover aan en wie weet doet goed voorbeeld andere volgen. Samen maak je het werk makkelijker. Als je samen verder kijkt dan je eigen verantwoordelijkheid, is de kans veel kleiner dat er iets ongewenst tussendoor glipt wat er niet tussendoor hoort te glippen.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Gedachte experiment:
Hoe kunnen we voorkomen dat persoonlijke valkuilen de groepsdynamiek beïnvloeden?
Een effectieve strategie is om de taken die gekoppeld zijn aan iemands valkuil, indien mogelijk, door een ander teamlid te laten uitvoeren. Dit helpt niet alleen om de negatieve impact van de valkuil te verminderen, maar bevordert ook een gezonde samenwerking.
Kwaliteiten en valkuilen
Kwaliteiten en valkuilen variëren sterk van persoon tot persoon, aangezien we allemaal unieke ervaringen en methoden hebben. Het erkennen van onze individuele kwaliteiten is essentieel, maar het is even belangrijk om bewust te zijn van de bijbehorende valkuilen, uitdagingen en allergieën. Met de tijd kan zich hierin ontwikkeling voordoen, vaak in relatie tot groepssamenstellingen en de dynamiek waarmee we gedurende langere tijd te maken hebben.
Het is waardevol om regelmatig naar onszelf te kijken en te reflecteren. Welke kwaliteiten brengen we mee, en welke valkuilen, uitdagingen en allergieën horen daarbij? Het bewustzijn van deze aspecten stelt ons in staat om er bewuster mee om te gaan en onze interacties te verbeteren. Een gezonde dosis zelfreflectie draagt bij aan persoonlijke groei en effectievere samenwerking binnen het team.
Een aanvullende strategie is om binnen het team te erkennen welke kwaliteiten elk teamlid bezit. Door de sterke punten van anderen te herkennen en te benutten, kunnen we een omgeving creëren waarin individuen minder last hebben van hun valkuilen en allergieën. Het delen van deze inzichten, het herverdelen van de werkzaamheden en samenwerken op basis van elkaars sterke punten draagt bij aan een veerkrachtig team dat effectiever omgaat met de uitdagingen die zich voordoen.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Gedachte experiment:
Wat is voor de opdrachtgever het belangrijkste om op te sturen? Stel de mens centraal, want de mens is het belangrijkste productiemiddel in welke keten dan ook. Dit hoeft niet ten koste te gaan van andere aspecten zoals winst of kwaliteit.
Als verantwoordelijke opdrachtgever ben je meer dan alleen een partij of persoon die van alles mag verwachten. Het is van essentieel belang om ervoor te zorgen dat je als opdrachtgever een goede, veilige en plezierige werkomgeving creëert waarin het werk gerealiseerd kan worden. Een belangrijke regel die ik zelf hanteer is: Mensen zijn niet vervangbaar! Je hebt iemand aangenomen waarin je gelooft, dus maak en houd het werkend. Dit kan betekenen dat je samen op zoek gaat naar de krachten en valkuilen van eenieder, investeert in groei en zoekt naar manieren om het werkplezier te vergroten. In sommige gevallen kan het voorkomen dat samenwerkingen eindigen. Niets is oneindig, maar zorg er dan wel voor dat de betrokkenen met meer plezier de toekomst tegemoet gaan. Als opdrachtgever speel je hierin een cruciale rol.
Binnen de werkstructuur is het belangrijk om een aparte escalatie laag in te richten om knelpunten waar het team niet uitkomt te adresseren. Voor deze laag, die meer op afstand staat van het werk (met als valkuil dat het onpersoonlijker wordt), is het van groot belang om de mens centraal te blijven stellen. Als iets niet werkt op de ene manier, probeer dan een andere aanpak. Creativiteit en de mogelijkheid voor persoonlijke en teamgroei zijn essentieel om tot succes te komen.
Er zijn echter enkele valkuilen die opdrachtgevers helaas wel vaker tegenkomen in hun relatie tot opdrachtnemers:
Deze effecten in contracten kunnen leiden tot verminderde pro-activiteit en betrokkenheid, wat de uiteindelijke resultaten kan beïnvloeden. Bij samenwerkingsverbanden waarin interactie en betrokkenheid essentieel zijn, kan de opdrachtgever ervoor kiezen om de personen als directe collega's te beschouwen, wat de samenwerking ten goede kan komen. Gezamenlijke sturing op vastgestelde afspraken en betrokkenheid is van belang voor blijvend succes.
De opdrachtnemer:
Als opdrachtnemer heb je altijd de keus te willen werken voor een partij die zich niet als verantwoord opdrachtgever opstelt of niet. Wees geen slachtoffer, kies bewust. Iedereen verdient een goede werkgever die jouw inzet waard is. mocht een opdrachtgever zich niet goed gedragen dan kunnen opdrachten gestopt worden. Kan je kiezen niet mee te gaan in verlengingen enz. Ook voor jou blijft het altijd een keuze. Blijf voor een goede keuze altijd ver vooruit kijken. wat nu klein is kan groeien, wat is acceptabel wat niet. Waar sta jij voor.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Gedachte experiment:
Hoeveel procent van onze communicatie is non-verbaal? Er zijn onderzoeken met percentages oplopend tot ca 93% non-verbale communicatie. Nu is dat percentage waarschijnlijk niet juist, maar onze non-verbale communicatie is wel veel in ieder geval. Het kan daarom handig zijn om hier zoveel mogelijk van op te pikken.
Non-verbale communicatie lezen:
Communicatie is het gesproken woord, maar ook het niet gesproken woord. Je bent niet altijd aan het praten, maar je bent er wel altijd. Je houding, blik in je ogen, kleding, locatie, enzovoort, geven aan ontvangers een boodschap af. Dit is een belangrijke informatiebron waar je voor, tijdens en na gesprekken gebruik van kunt maken. Non-verbale communicatie is ook een middel om een dubbelcheck te kunnen doen over wat er gezegd wordt. Je kan woorden bekrachtigen, sarcastisch bedoelen, ontkrachten. Overigens is het vaak zo dat je non-verbaal eerlijker bent dan verbaal (dit is bijvoorbeeld zichtbaar in het gezicht). Het is een mooi middel om uitspraken meer op waarde te kunnen schatten. Tips voor de non-verbaal lezer:
Hier zijn enkele andere voorbeelden van hoe non-verbale communicatie een rol speelt:
Aangezien er veel te halen is uit de non-verbale communicatie is het handig om elkaar regelmatig te blijven zien en met elkaar te blijven praten. Thuis werken heeft voordelen maar samen op kantoor werken ook.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Gedachte experiment:
Wat is de optimale samenstelling van een team bij de aanpak van een probleem?
Een benadering kan zijn om gelijkgestemde individuen te verzamelen waarmee je samenwerkt. Je hebt immers vergelijkbare denkbeelden en dat vergemakkelijkt de samenwerking. Als het team echter op zoek is naar alle puzzelstukjes, kan het waardevol zijn om ook teamleden te hebben die de wereld net iets anders bekijken.
Eén van de honderd
Welke personen in jouw omgeving hebben soms een verrassende invalshoek die je juist kunt gebruiken om een totaalbeeld te creëren van mogelijkheden, problemen, symptomen, gevoelens, en belevingen? Deze potentiële teamleden kunnen helpen om tot nieuwe inspirerende inzichten te komen die je als groep anders nooit zou ontdekken.
Waar vind je deze personen?
Kijk naar de mens. Niveau, kennis van de inhoud, uitvoerend of management zijn allemaal hokjes die we gebruiken om ons "te beschermen", maar deze hokjes beperken de kansen en mogelijkheden. Bijvoorbeeld: een teamlid dat niets begrijpt van de inhoud kan toch helpen als andere teamleden "gedwongen" worden om het werk in eenvoudige taal uit te leggen. Dit geeft de rest van de groep triggers (waarom doen we dit eigenlijk, waarom is dit moeilijk te begrijpen, kan het eenvoudiger, wat is de kern waar het om gaat).
Naar: Team groei
Naar: Het team
Gedachte experiment:
Hoe kunnen normen en waarden binnen de organisatie worden ontwikkeld? Door aandacht te besteden aan de generatiegroepen die in de organisatie aanwezig zijn en hoe deze onderling samenwerken.
De ideale generatiemix in een team:
Binnen de organisatie zijn waarschijnlijk verschillende generaties medewerkers actief. Elke generatie heeft zijn eigen set normen en waarden, die zowel kunnen bijdragen aan de samenwerking als potentiële conflicten kunnen veroorzaken. Onderzoek wat elke generatie kan bijdragen aan de samenwerking binnen het team. Een gesprek kan bijvoorbeeld worden gestart vanuit een generatiebenadering. Laat elke generatie haar eigen sterke punten benoemen en begrijp waar deze vandaan komen. Kijk hoe deze krachten optimaal benut kunnen worden. Deze aanpak geeft direct inzicht in de achtergrond van het team, wat de groep weer sterker kan maken. Hoe beter we begrijpen waarom anderen handelen zoals ze doen, hoe beter we onze eigen acties en inzet kunnen afstemmen.
Generatie-indeling:
Voordelen van de ideale generatiemix:
Tips voor het beheren van een generatiegemengd team:
Naar: Team groei
Naar: Benaderingen
Gedachte experiment
Complimenten zijn krachtige instrumenten om positiviteit te verspreiden, relaties te versterken en een gezonde werkomgeving te bevorderen. Het lijkt er vaak op alsof complimenten verdiend moeten worden. Er is niks mis mee om waardering uit te spreken, hoe klein ook. Een compliment draagt bij aan een positieve sfeer in teams en organisaties. Als je weet dat je gewaardeerd wordt, je gezien wordt, jij er toe doet in de organisatie doet dat veel met jouw welzijn.
Voordelen van Complimenten:
Tips voor Effectieve Complimenten:
Complimenten ontvangen:
Wanneer iemand de moeite neemt om je een compliment te geven, is er één krachtig antwoord dat de waardering op de juiste manier reflecteert: "dank je wel." Het ontvangen van een compliment is niet alleen een erkenning van je prestaties, maar ook een kans om waardering te accepteren en een positieve interactie te cultiveren.
Vaak hebben mensen de neiging om hun acties te minimaliseren wanneer ze een compliment ontvangen. Ze zeggen dingen als "oh, dat was niets" of "het stelde niet zoveel voor." Het is echter belangrijk om te onthouden dat een compliment geen lichte waardering is; het is een oprechte erkenning van iemands waarneming van jouw prestaties.
Door simpelweg "dank je wel" te zeggen, geef je niet alleen aan dat je het compliment hebt gehoord, maar toon je ook respect voor de tijd en moeite die de persoon heeft genomen om het uit te spreken. Het is een manier om de positieve energie te omarmen en een sfeer van wederzijdse waardering te bevorderen.
Dus, onthoud: maak hetgeen wat je doet niet kleiner. Accepteer complimenten met oprechte dankbaarheid en erken de waarde van de erkenning die je ontvangt. Een eenvoudig "dank je wel" draagt bij aan het versterken van relaties en het creëren van een positieve dynamiek in je interacties met anderen.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatie fase 2
Gedachte experiment:
Tijd van verandering is altijd lastig. Hoe ga je om met de teamleden als je vertrekt naar een nieuwe uitdaging, hoe rondt je je werk af en hoe begin je bij je nieuwe werkplek. Het (aankondigen van ) vertrek heeft invloed op het verdere verloop van het werk. Het volgende kan zich voordoen:
1. Verschuiving van loyaliteit
Als je begint met zoeken naar een nieuwe baan, zal de trouw aan de huidige organisatie en de teams waar je onderdeel van uitmaakt (verder) afnemen. Je hebt in gedachte de organisatie al verlaten (anders zou je niet op zoek gaan). Dit betekend dat je prioritering gaat verschuiven (trouw opbouwen naar de teams waar je in de toekomst nog onderdeel van zal blijven maken). Het gevolg kan zijn dat motivatie (verder) afneemt, verlaging van inzet, verlaging van betrokkenheid.
2. Afname van informatie overdracht
Als het bekend is dat je gaat vertrekken kan ook vanuit de andere medewerkers de betrokkenheid worden verlaagd. Er wordt minder gedeeld/ afgestemd met jou, want je bent toch van plan te vertrekken (waarom zouden we de info delen als dat in de toekomst toch niet meer van toepassing is voor jou). De kans dat je nu gaat vertrekken neemt toe (het verlies van informatie en betrokkenheid vergroot een foutkans en verlaagd het commitment aan het team/ de organisatie).
3. Netjes achterlaten:
Je hebt afgelopen tijden (hard) gewerkt aan wat je tot nu toe bereikt hebt en je wilt dit netjes overdragen aan de opvolger. De kans wordt daarmee bv vergroot dat de methoden zoals het nu werkt ook in de toekomst nog gebruikt (kunnen) worden. Je kan met een goed gevoel de organisatie verlaten. Het wereldje is op een aantal vlakken klein, in de toekomst kan je anderen zomaar weer tijdens het werk treffen. De verbanden kunnen worden aangehouden.
4. Goed - slecht - goed
Stel het werk gaat heel goed, anderen zijn heel blij met jouw inzet, maar je gaat de organisatie verlaten. Dan kan het zomaar zo zijn dat je opvolger een zware tijd tegemoet gaat. De opvolger zal een aantal kinderziektes nog gaan overwinnen, vertrouwen nog moeten opbouwen. De linkjes met anderen nog dienen op te bouwen. De achterblijvers waren verwend met hoe soepel alles inmiddels liep en de invulling op maat die ontvangen werd. Elke keer dat bij nieuwe vragen dit niet deze norm haalt kan het zomaar zo zijn dat men terug denkt aan hoe goed het voorheen was (waarbij het positieve beeld van die persoon verder kan toenemen). Voor de vervanger zal de motivatie op de proef worden gesteld. Eén van de manieren waarbij dit nadeel relatief snel overwonnen kan worden is het aannemen van iemand die de uitdaging niet gaat waarmaken. Er wordt snel een negatieve beleving opgebouwd bij de invulling door die persoon, waarna deze persoon relatief snel de organisatie weer verlaat. De opvolger die daarna wordt aangenomen heeft wel weer de benodigde skillset, zodat deze de uitdagingen kan waarmaken. Hierbij wordt door de andere betrokkenen de meetlat naar de oorspronkelijke vertrekkende medewerker niet meer gemaakt, maar wordt er gekeken naar de verbetering t.o.v. de persoon die net weg is gegaan. Een positievere associatie is dan makkelijker gemaakt. Dit is totaal niet een schoon pad, waarbij iemand al verdoemd is bij aanvang. Dit zal nooit mijn keuze zijn, maar pad wordt helaas vaker (onbewust/ bewust) bewandeld dan gedacht, zoals bv. inzet van de HRM directeur.
5. Een lange adem
Een andere oplossingsvariant bij vertrek van iemand in een geoliede machine betreft een lange adem: de persoon kan nog niet acteren zoals het voorheen ging, er zijn drempels die overwonnen dienen te worden. Maar op langere termijn wordt ook deze persoon onderdeel van de machine. Men kan niet eeuwig treurig blijven, uiteindelijk gaat alles ook gewoon door. Het samen problemen overwinnen draagt bij aan de teamgroei.
6. Beperking van beloften:
Je wil (bij vertrek) niet in het vaarwater van je opvolger gaan zitten. De trajecten die gestart kunnen worden met een langere doorlooptijd waarbij jij de verantwoordelijke bent om dit tot een goed resultaat te brengen worden afgehouden. Je wil de ander niet belasten met jouw beloften, zodat deze een eigen pad kan kiezen.
7. Beslissingsgat
Het nadeel bij beperken van de belofte is dat de organisatie behoefte groot kan zijn. Het afhouden van noodzakelijke commitmentbeloften/ het maken van belangrijke keuzes heeft gevolgen. Een (mogelijke lange) inwerktijd van de opvolger/ de kinderziektes die de nieuwe medewerker nog gaat krijgen tot gevolg kunnen hebben dat het bereiken van de verandering voor een te lange tijd een groot negatief gevolg van de organisatie kunnen hebben. Nergens voor gaan is dan schadelijker dan iets starten al in rij en gelid zetten waarbij tussendoor het stokje wordt overgedragen.
Teamlidwisselingen bieden ook kansen. In welke mate kunnen knelpunten worden opgevangen. Hoe worden nieuwe medewerkers ontvangen en onderdeel van het team. Welke krachten komen er binnen en hoe kunnen deze het werk en anderen in de toekomst helpen?
Naar: Team
Gedachte experiment:
In een dynamische zakelijke omgeving is het behouden van een integrale benadering van de organisatie van cruciaal belang. Excellerende teams kunnen echter het risico lopen zich te isoleren, waardoor de bredere organisatiecultuur in het gedrang komt. Om dit tegen te gaan lijkt het dat er in de top van de organisatie regelmatig met een dobbelsteen wordt gegooid. Elke zijde vertegenwoordigt een strategische organisatiekeuze, waarmee regelmatige veranderingen worden ingebracht om de organisatie op lange termijn te versterken en te integreren.
Voordelen van de Organisatiedobbelsteen:
De organisatiedobbelsteen is niet slechts een spel, maar eerder een krachtig instrument voor organisatorische ontwikkeling. Door regelmatig te dobbelen, omarmt de organisatie verandering en versterkt ze haar fundament op een manier die niet alleen innovatief is maar ook de integrale samenhang van de organisatie bevordert. Het dobbelen met strategische keuzes wordt zo een tastbaar symbool voor het voortdurende streven naar een wendbare, veerkrachtige en geïntegreerde organisatie.
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 2
Gedachte experiment:
Als je doet wat je deed krijg je wat je kreeg
Veel problemen ontstaan door herhaling. Hoewel een eerder knelpunt succesvol is opgelost, kan de gebruikte oplossing onbedoelde gevolgen hebben die nog niet zichtbaar zijn. Het is bemoedigend dat de huidige grote problemen zijn aangepakt, maar het is essentieel om te beseffen dat toekomstige uitdagingen kunnen ontstaan als gevolg van deze oplossingskeuze.
Het risico is dat we ons richten op het heden en de mogelijke gevolgen voor de toekomst over het hoofd zien. We dienen alert te blijven op de effectiviteit van de oplossingen en voortdurend te evalueren of we de juiste aanpak hanteren.
De uitspraak "als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg" wordt relevant wanneer een eerder klein ongewenst effect zich heeft ontwikkeld tot iets dat nu pijn gaat doen. Deze pijn dient als signaal om de cyclus van herhaling te doorbreken en het probleem opnieuw aan te pakken. Doe je niks dan wordt de pijn steeds groter.
Een vergelijkbaar patroon kan optreden bij het vasthouden aan een beproefde methode. Hoewel een nieuwe aanpak oorspronkelijk tot inzichten heeft geleid, kan herhaling van deze methode op langere termijn leiden tot het missen van nieuwe problemen die nu niet meer worden opgemerkt. Het vasthouden aan vastomlijnde rollen kan ook beperkend zijn, vooral op raakvlakken waar samenwerking cruciaal is.
Het is raadzaam om regelmatig van aanpak te veranderen, andere methoden te proberen en samenwerkingen te verkennen om te waarborgen dat zowel de huidige als toekomstige problemen adequaat worden aangepakt. Sterke teams met zelfredzaamheid en pro-activiteit zijn essentieel om te voorkomen dat ze vastroesten in vaste denkpatronen.
Het bevorderen van een cultuur van voortdurende evaluatie en aanpassing is cruciaal voor duurzaam succes.
Dit effect geldt op meerdere fronten. Als er een methode is gevonden die tot heel veel inzicht heeft geleid, is iedereen heel enthousiast. Er is eindelijk iets goeds gevonden. Er ontstaat geloof in de werkwijze. De werkwijze wordt herhaald, eenieder raakt hier steeds vertrouwder mee. Er komen minder nieuwe inzichten binnen. Op korte termijn is e.e.a. wel goed verbeterd, dus het moet wel goed zijn. De aanpassingen worden helemaal tot in de puntjes uitgewerkt, alles gaat top. Toch kan het zijn dat op langere termijn er weer nieuwe problemen ontstaan die nu niet meer worden opgemerkt. Het blikveld staat van de betrokkenen één bepaalde kant op, waardoor de rest buiten beeld verdwijnt.
Rolvastheid
Rolvastheid is een andere benadering die op langere termijn tot deze knelpunten leidt. In deze benadering doe je alleen wat bij jouw rol hoort en laat je datgene wat niet bij jouw rol hoort met rust. Dit klinkt heel leuk als we een mooi afgebakend werkgebied hebben zonder raakvlakken. Op de raakvlakken mis je op langere termijn de aansluiting. De benadering stimuleert niet het nadenken over wat er buiten jouw rol gebeurt. Dat is op een aantal fronten zeker handig. Deze benadering is minder stimulerend als het belangrijk is dat jij weet wat het effect van jouw rol is op het werk van anderen. Het nadenken over grenzen wordt ontmoedigd. Rolvastheid heeft op een aantal onderdelen zeker voordelen, maar het is een gevaarlijke term om te gebruiken. Het signaal is: denk niet mee over grenzen heen van jouw rol, dat wordt niet gewaardeerd.
Tijdelijke herhaling
Het vinden van een nieuwe methode biedt oplossingen voor de problemen van nu. Het is goed om hier de grote winst te pakken. Ga met deze methode door. Blijf waakzaam op je blikveld; heb je alles te pakken? Om te weten of dat het geval is, verander je regelmatig van aanpak. Pak ook andere methoden, uitwerkingen, samenwerkingen, enzovoort, zodat je kunt ervaren of je de problemen van nu, maar nog belangrijker, ook de problemen van de toekomst aanpakt.
Naar: Team Groei
Naar: Puzzelstukjes
Naar: Implementatie fase 2
Naar: Persoonlijke groei
Gedachte experiment
et zoals bij het kopen van nieuwe producten geldt voor het werk ook dat als je meer binding met het werk wilt hebben, het het beste is om het werk fysiek ook af en toe aan te raken. Dit is uiteindelijk waar het allemaal om draait, de essentie van alle inzet van de teamleden komt hier samen. Met de vele kantoorbanen kan het eindproduct soms uit het zicht verdwijnen. We streven ernaar productief te zijn en onze toegevoegde waarde te laten gelden. Dit kan betekenen dat we vaardig zijn in het bedenken van veel vragen en hard werken om al die vragen te beantwoorden. Als we het eindproduct iets vaker in beeld houden, kan het zomaar zijn dat de vragen ook iets meer focus krijgen, gekoppeld aan waar het uiteindelijk allemaal om draait.
Voordelen:
Tips:
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Puzzelstukjes
Gedachte experiment:
We hebben de neiging om van alles te willen delen met onze omgeving, maar wanneer worden deze gedeelde gegevens eigenlijk informatie voor de ander?
Gegevens:
Dit omvat alles in je omgeving dat door de ontvanger kan worden waargenomen via de zintuigen: horen, zien, ruiken, proeven en voelen.
Informatie:
Dit is de verwerking van de ontvangen signalen tot kennis. In de meeste gevallen denk je na over wat binnenkomt en filter je wat op dat moment relevant is. Bijvoorbeeld, als je op een toetsenbord typt, ben je minder bewust van het gevoel aan je vingers, maar ben je meer gefocust op wat er op het scherm gebeurt. Dit filterproces is cruciaal, vooral in een wereld waarin we constant worden overspoeld met informatie.
In de context van gegevens - informatie filtering, praten, schrijven of tekenen we veel, waarbij niet alles als informatie wordt ontvangen, laat staan de essentie van de boodschap die we willen delen. Soms helpt meer praten niet, maar vereist het een andere aanpak.
Filter:
Aangezien we voortdurend worden blootgesteld aan een overvloed aan informatie, hebben we geleerd te filteren. De meeste gegevens gaan aan ons voorbij omdat we ons richten op slechts een klein deel van deze datamassa. Het verwijderen van onnodige informatie is van essentieel belang.
Ruis:
Ruis is alles wat verstorend werkt in het proces van gegevens naar informatie. Het kan moeilijk zijn om de ruis te ontdekken die jouw boodschap verstoort. Het verminderen van ruis vergroot de kans op succesvolle omzetting van gegevens naar informatie.
Hier zijn enkele tips om de kans op omzetting te vergroten:
De mate waarin de gegevens voor de ander informatie worden, hangt af van factoren zoals luisterbereidheid en acceptatie van de boodschap.
Om te bepalen of het informatie is geworden, kun je twee richtingen overwegen:
Vanuit de ontvanger, zoals:
Vanuit de zender, zoals:
Deze methoden zijn bruikbaar om te meten wat wel en niet is vertaald van gegevens naar informatie. Op basis van deze informatie kun je bepalen hoe verder te gaan, of het nodig is bepaalde aspecten te herhalen, en of de informatie voldoende is begrepen om verdere stappen te zetten.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Puzzelstukjes
Gedachte experiment:
Proces OF inhoud
Het is niet altijd even makkelijk om gezamenlijk de voortgang te bereiken die vooraf bedacht is. Een van de valkuilen betreft het ontbreken van scheiding tussen inhoud en proces. Als je een inhoudelijke taak hebt waarbij je ook de voortgang moet bewaken (proces), dan is het natuurlijk dat je pas actief gaat najagen als je zelf je eigen werk hebt gedaan. Je wilt immers niet iemand anders tot last zijn als je zelf het ook nog niet lukt om het werk gedaan te hebben. Het najagen zelf is echter ook een belangrijke actie om gezamenlijk de planning te halen.
Splits de inhoudelijke taken (uitwerkingen maken) van de proces taken (bewaken dat het doel tijdig wordt gehaald). Als alle personen die aan de inhoud werken gezamenlijk worden aangespoord, kunnen ze elkaar stimuleren, de focus kan groeien en de haalbaarheid van de plannen wordt vergroot. Hoe meer het geloof in voortgang groeit, des te actiever worden personen om ook zelf hun eigen steentje bij te dragen. Het is leuk en nuttig om hier een ludiek tintje aan te geven, wat extra stimulans kan opleveren. Zo kan de procesbewaker die iedereen aanspoort bijvoorbeeld koeken uitdelen als de planning op tijd wordt gehaald. Zelf ben ik als aanjager bekogeld met waterballonnen en taart, en heb ik teamleden letterlijk een worst voorgehouden (die gewonnen kan worden) of zijn teams aan de slag geweest om spijkers in balken te slaan (de voortgang was letterlijk hoorbaar).
Naar: Teamgroei
Naar: De puzzel
Naar: Implementatie fase 1
Gedachte experiment:
Stel je wilt een advies uitbrengen waarbij er een keuze wordt aanbevolen. Hoe doe je dat dan? De ontvanger kan simpelweg je advies opvolgen en het besluit gelijk nemen op basis van het vertrouwen in jou. Het is echter beter en wenselijker dat de ontvanger ook begrijpt wat er wordt aanbevolen, achter de keuze staat en de keuze kan verdedigen. Indien er voldoende tijd is, kun je er zelfs voor kiezen om het idee te planten, zodat de ander zelf de aanbeveling vindt en gaat doorvoeren. In het geval je zelf de aanbeveling wil schrijven en het fijn is dat de ander de beredenering kan volgen, dan kan de scenarioanalyse hulp bieden.
Scenario analyse
Ga ervan uit dat de ontvanger in basis inhoudelijk onvoldoende betrokken is. Leg uit wat het knelpunt is waar je tegenaan loopt en wat de voordelen en nadelen van de beginsituatie zijn. Werk vervolgens minimaal 3 scenario's uit:
Scenario minimaal
Dit is de ondergrens met betrekking tot de mogelijke keuzes die genomen kunnen worden. Leg kort de variant uit en benoem de voor- en nadelen hiervan. Vaak zitten hier hele grote niet wenselijke nadelen aan. Het is voor de ontvanger fijn om deze beredenering te zien. Het is makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet wenselijk is.
Scenario maximaal
Dit is de maximale keuze die genomen kan worden. Dit betreft bijvoorbeeld de situatie waarbij geld of tijd geen rol speelt en alles mogelijk is. Benoem de voor- en nadelen van deze variant. De conclusie kan zijn dat zelfs als geld geen beperking is, de nadelen toch niet 100% kunnen worden weggenomen. Ook voor deze variant is het vaak makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet realistisch is.
Scenario meest haalbaar
Nu duidelijk is wat er minimaal en maximaal gedaan kan worden, kan er worden overgegaan op het in beeld brengen van de echte aanbeveling, de tussenweg. Benoem de voor- en nadelen van deze aanbeveling. Er kunnen vervolgens meerdere tussenvarianten worden voorgelegd, maar hou het behapbaar voor de ontvanger.
Schrijf vervolgens de conclusie en aanbeveling waarbij je de reden van de aanbeveling koppelt aan het beschreven knelpunt en de afwegingen die je beschreven hebt. Door deze uitwerking kan ook een inhoudelijk minder betrokken ontvanger volgen wat de afwegingen zijn en wat wel en niet acceptabel is voor het vervolgpad. Het helpt dat de minimale variant in de uitwerking is gebaseerd op "geen keuze maken/ niks doen". In dat geval kun je aangeven wat het ongewenste effect in de toekomst kan zijn. Mocht het zo zijn dat er daadwerkelijk geen keuze wordt gemaakt, en in de toekomst treedt jouw beschreven werkelijkheid op, dan kan het zomaar zijn dat jouw volgende advies wel gehoord gaat worden. Let bij de uitwerking op dat deze het publiek dient te bereiken. Jip en Janneke en de 30 seconden test kunnen hierbij helpen.
Naar: Teamgroei
Naar: De puzzel
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
Jouw woorden doen ertoe!
Hoi daar! Vandaag gaan we praten over iets super belangrijks: woorden. Woorden hebben kracht, ze kunnen iemand blij maken of juist niet zo blij. We hebben het over "triggerwoorden". Dat klinkt misschien ingewikkeld, maar het is eigenlijk best simpel.
Voordelen van positieve triggerwoorden:
Tips voor slimme communicatie:
Onthoud: Jouw woorden hebben magische krachten. Ze kunnen een gewone dag speciaal maken. Dus, laten we samen slimme communicators worden en de wereld een beetje blijer maken met onze woorden! 🌟
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Puzzel
Naar: Implementatie fase 1
Gedachte experiment:
Hoe groot mag een groep zijn als je gezamenlijk een zo breed mogelijk gedragen besluit wil nemen? De optimale groepsgrootte voor het nemen van beslissingen is beperkt tot 8 personen.
Besluitvorming:
Bij het nemen van besluiten brengt iedere deelnemer zijn of haar inzichten, meningen en visies aan tafel. Voor sommigen is het te nemen besluit van groter belang dan voor anderen, wat kan resulteren in meer of minder uitgesproken standpunten. Bij een te grote groep en een belangrijk besluit kunnen er te veel meningen zijn, wat de besluitvorming kan belemmeren. Het ontbreken van een besluit of richting kan soms schadelijker zijn dan het besluit zelf. Een overweging is om vooraf te bepalen wie namens wie aan tafel zit om het besluit te nemen. Het spanningsveld hierbij is dat minder mensen kunnen betekenen dat meningen niet goed vertegenwoordigd worden, terwijl te veel mensen de doorlooptijd verlengen en principepunten in nuanceringen veroorzaken. Het instellen van een escalatieniveau met bijvoorbeeld projectmanagers of directeuren als aanvulling kan handig zijn. Deze personen maken geen deel uit van de besluitvormende groep en kunnen objectievere afwegingen maken bij escalaties.
Waarom maximaal 8 personen?
De limiet van 8 personen is gebaseerd op de overweging dat de groep enerzijds niet te groot moet zijn om te veel nuanceringen en meningen te vermijden, en anderzijds groot genoeg moet zijn om vanuit diverse invalshoeken de elementen te benutten voor een weloverwogen besluit. Daarnaast wordt het lastiger om te observeren hoe eenieder reageert op ingebrachte input naarmate de groep groter wordt. Spreektijd is beperkt, niet iedereen kan tegelijk spreken, en het is belangrijk dat er voldoende tijd is voor alle deelnemers om bij te dragen tijdens overleggen. Groepsgrootte heeft invloed op het uiten van meningen; niet iedereen voelt zich even comfortabel om tegen een grote groep te spreken, waardoor waardevolle input verloren kan gaan. Buiten de formele bijeenkomsten is het ook lastiger om achter de schermen consensus te bereiken in grotere groepen, wat de geloofwaardigheid en betrokkenheid kan verminderen.
Hoewel er geen specifieke theorie is die uitsluitend is gericht op besluitvorming door maximaal 8 personen, zijn er enkele algemene principes en modellen die relevant kunnen zijn. Hier zijn enkele voorbeelden:
Hoewel deze theorieën niet specifiek gericht zijn op groepen van maximaal 8 personen, bieden ze inzichten in sociale processen en interacties binnen groepen. Besluitvorming is vaak afhankelijk van factoren zoals communicatie, cohesie en invloed binnen een groep, en deze theorieën kunnen helpen bij het begrijpen van deze dynamieken in verschillende contexten.
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
Bilat of sessie:
Als je beter wilt weten wat eenieder denkt, kan bilat helpen; als uniforme kennisdeling de voorkeur heeft, is sessie meer passend. Stel je hebt een plan en je wilt dat plan graag klankborden met anderen. Wat is dan een kansrijke aanpak? Ga je dit pitchen in een groep of ga je dit één op één doorspreken met de anderen? Deze twee afstemvormen hebben beiden voor- en nadelen die je kunt meenemen om te bepalen wat voor jou het beste werkt.
Voordelen per podium:
Sessie:
Bilat:
Een mogelijke aanpak:
Presenteer in duo-vorm waarbij jij begint en de medepresentator de eerste vragen of verduidelijking oppakt. Hierbij heb je de kans om het plan te presenteren op de methode die je zelf voor ogen hebt en kun je naar de groep kijken om te bepalen wat het idee (non-)verbaal doet. Waar gaat het goed, waar zijn (uitgesproken) zorgpunten, enzovoort. Ga in de presentatie zo weinig mogelijk discussies aan, neem zorgen mee/schrijf ze op, kom er later op terug. Bij een discussie in groepsverband ben je vaak aan het praten met één persoon, maar zie je niet hoe de afstemming overkomt op anderen. Wat de ene hierbij kan volgen, kan voor een ander een paar stappen te snel gaan waardoor deze afhaken en meer op basis van emotie ten opzichte van de twee actieve sprekers hun keuze gaan bepalen. Na de sessie evalueer je de sessie met je gesprekspartner: wie zei wat, wie zei er niks, wat vond eenieder, wat was de inhoudelijke terugkoppeling? Op basis van deze info ga je in bilat-vorm verder. De zorgen/inhoudelijke punten die daaruit volgen, kun je één op één afstemmen, zodat er op inhoud verder wordt gewerkt. Als alles afgestemd is, komt het weer in de groep om samen het besluit te kunnen nemen. Het benoemen van het groeipad en hoe de inbreng van eenieder een plekje heeft gekregen op hoofdlijnen kan helpen om het groepsbesluit verder te bekrachtigen.
Hoewel er in bovenstaande uitwerking geen specifieke theorie wordt genoemd, zijn er enkele principes en modellen die resoneren met de beschreven keuze tussen bilaterale communicatie (bilat) en groepssessies (sessie). Hier zijn enkele relevante concepten:
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Implementatiefase 1
Gedachte experiment:
Verslag, Acties en besluiten, wat zijn de voor en nadelen:
Verslag:
Een verslag is goed om terug te lezen wat er in hoofdlijnen besproken is. Wat is er behandelt en wat niet. Let hierbij wel op dat de beleving van eenieder bij een verslag anders kan zijn, zie ook herinnering schaven. Om de beleving voor zover mogelijk bij eenieder gelijk te houden helpt het om snel na het overleg het verslag te verspreiden, zie ook 60% versie.
Acties en Besluiten
Wat in een overleg in ieder geval relatief makkelijk gehaald kan worden is de definitie van acties en besluiten. Het meest praktisch hierbij is de volgende aanpak: 1. zet op een (separaat) scherm de actie en besluitenlijst open. Indien er een actie of besluit wordt benoemd dan wordt in het overleg deze op dat moment gedefinieerd. Dit klinkt minder effectief maar de voordelen hiervan zijn als volgt:
Grootste mogelijk nadelen:
Verslag methode:
Het team van adviseurs die om het management team heen adviseert heeft behoefte aan aanvullende informatie. Hoe komen besluiten tot stand, wat is er nog meer besproken in overleggen. Voor jouw achterban kan het handig zijn om het volgende te doen: Bereid voorafgaand van het overleg een mail voor met daarin het volgende opgenomen:
Naar: Team groei
Naar: Implementatie fase 2
Gedachte experiment:
Waar ben jij met je gedachten vandaag?
Als anderen weten dat je bijvoorbeeld een mindere dag hebt omdat je moeder vannacht naar het ziekenhuis is gegaan (maar alles is als het goed is toch weer oké), dan begrijpen anderen dat je vandaag mogelijk niet zo scherp bent. De verwachtingen voor de dag worden bijgesteld, waardoor je net wat soepeler de dag door kunt komen. Het hoeft niet te betekenen dat alles wat er aan de hand is besproken moet worden (het melden dat er privé iets speelt kan al genoeg zijn). Deze afstemming maakt het werk weer net iets menselijker.
Wat houdt jou bezig?
Op het werk is de gedachte vaak dat alles efficiënt en effectief moet zijn. Geen lange vergaderingen, maar productie maken. Door dit denkpatroon zijn we soms net iets minder menselijk. De mens wordt immers als een resource gezien binnen HRM, of als een productiemiddel bij een "productenbenadering". Voorstellen zoals "ik zal je met rust laten zodat je meer kunt werken" klinken productief, maar maken ons ook weer net iets meer machine. Mijn visie is dat we geen "productiemiddelen" zijn maar mensen. En het is mooi als we ons als mens mogen gedragen, dat geeft meer plezier en versterkt onze gedrevenheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Meer aandacht voor de mens kan bijvoorbeeld door bij een weekstart, dagstart, koffiemomentje of een pauze het met elkaar te hebben over de vraag "wat houdt jou bezig?". Deze vraag geeft eenieder de kans om ook eens te vertellen waar hij of zij voornamelijk mee bezig is. Dit kan helpen om werkspanningen te verminderen en verwachtingen van de dag bij te stellen. Het is belangrijk je veilig en vrij te voelen om dit te uiten. zie ook barometer/ thermometer. Zorg er ook voor dat je de tijd hebt om je af en toe net wat minder te voelen. Als je 100% effectief dient bezig te zijn dan kan het niet anders dat er ergens de spanning een keer enorm gaat oplopen als het even wat minder gaat. Er ontstaat een achterstand die niet meer ingehaald kan worden, dat niet helpt i.r.t. je werkplezier.
Naar: Teamgroei
Naar: Waterpas (gevoel)
Gedachte experiment:
De concepten van de "barometer" en "thermometer" in teamoverleggen richten zich op het meten en begrijpen van twee belangrijke aspecten: de werkdruk (barometer) en het welzijn van individuele teamleden (thermometer).
Het meetbaar maken van deze factoren heeft verschillende voordelen:
In het kort, door gebruik te maken van de barometer en thermometer, kunnen teams beter begrijpen hoe ze presteren en kunnen leiders proactief stappen ondernemen om de teamdynamiek te verbeteren en eventuele problemen aan te pakken.
Naar: Team groei
Naar: Waterpas (gevoel)
Gedachte experiment:
De reis van competentie: een diepere blik op de vier stadia van bekwaamheid
Deze theorie, ook wel de "Johari-vensters" genoemd, beschrijft de vier stadia van bekwaamheid of bewustzijn in het leren van nieuwe vaardigheden. In onze zoektocht naar persoonlijke ontwikkeling en groei, bewandelen we vaak de weg van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. De 'Vier Stadia van Competentie' bieden een raamwerk dat ons helpt begrijpen hoe we leren en groeien op verschillende gebieden van ons leven.
De vier stadia van competentie:
Voordelen van begrip:
Het begrijpen van deze stadia biedt verschillende voordelen:
Tips voor persoonlijke groei:
Door deze stadia van bekwaamheid te begrijpen en actief te werken aan bewuste groei, kunnen we onszelf transformeren en meer voldoening halen uit het leerproces.
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Benaderingen
Gedachte experiment:
De Maslow ladder in organisaties: Streven naar zelfactualisatie
Abraham Maslow's hiërarchie van behoeften biedt inzicht in de verschillende niveaus van menselijke behoeften, variërend van basisbehoeften tot zelfactualisatie. Toepassing van deze theorie op organisaties werpt een unieke blik op de ontwikkeling van medewerkers en hun bijdrage aan het succes van de organisatie.
1. Lichamelijke behoeften: salaris en materiële zekerheid
Op het meest fundamentele niveau bevinden zich de lichamelijke behoeften. Een acceptabel salaris en materiële zekerheid vormen de basis, waardoor medewerkers financiële stabiliteit ervaren.
2. Veiligheid: Stabiliteit en bescherming
Het volgende niveau richt zich op veiligheid, waar medewerkers streven naar stabiliteit en bescherming tegen onzekere werkomstandigheden. Het creëren van een veilige werkomgeving bevordert het welzijn.
3. Sociaal contact: Interactie en teamdynamiek
Sociaal contact, het derde niveau, benadrukt het belang van interactie en positieve teamdynamiek. Een open communicatiecultuur en goede samenwerking dragen bij aan een positieve werkomgeving.
4. Erkenning en waardering: initiëren en erkend worden
Erkenning en waardering vormen het volgende niveau, waar medewerkers gestimuleerd worden om initiatieven te nemen en doelen te bereiken. Een cultuur van erkenning draagt bij aan de motivatie en betrokkenheid van medewerkers.
5. Zelfactualisatie: persoonlijke groei en ontplooiing
Het hoogste niveau op de Maslow-ladder is zelfactualisatie. Organisaties streven ernaar een omgeving te creëren waar medewerkers persoonlijke groei en zelfontplooiing kunnen ervaren door uitdagende taken en kansen.
De minimale Gewenste Niveaus:
Als organisatie is het cruciaal om minimaal op het derde niveau van de Maslow-ladder te staan, met aandacht voor:
Naar: Team groei
Naar: Benaderingen
Gedachte experiment
Management Drives is een benadering die gericht is op het begrijpen en optimaliseren van de drijfveren en motivaties van individuen en teams binnen een organisatie. Het is ontwikkeld om inzicht te bieden in wat mensen drijft, hoe ze beslissingen nemen en hoe ze effectiever kunnen samenwerken.
Belangrijkste kenmerken:
Het kleurenmodel:
In het Management Drives-model worden de drijfveren weergegeven door zes kleuren, elk met zijn eigen betekenis en kenmerken. Hier is een overzicht van de kleuren en wat ze vertegenwoordigen:
Voordelen van Management Drives:
Toepassingen en Implementatie:
Naar: Persoonlijke groei
Naar: Team groei
Naar: Benaderingen
Gedachte experiment
Door de eeuwen heen is menselijke communicatie een intrigerend onderwerp geweest. Timothy Leary, een Amerikaanse psycholoog, introduceerde de Roos van Leary, een model dat de complexiteit van interpersoonlijke communicatie en gedrag verkent. De roos visualiseert verschillende gedragsposities en hoe deze elkaar beïnvloeden.
Achtergrond van de Roos van Leary
De Roos van Leary beschrijft acht basisposities verdeeld over vier kwadranten, gerangschikt op twee dimensies: samenwerking (samenwerken of tegenwerken) en dominantie (leidend of volgend). Hier zijn de posities kort samengevat:
Toepassingen van de Roos van Leary
Het model is dynamisch, waarbij mensen tussen posities kunnen verschuiven afhankelijk van de context en interacties. Het doel is bewustwording te creëren over gedrag en reacties in relaties, wat effectievere communicatie en samenwerking mogelijk maakt. Het wordt vaak ingezet in teambuilding, leiderschapsontwikkeling en communicatietraining.
Voordelen van de Roos van Leary:
Tips voor effectief gebruik:
Naar: Team groei
Naar: Benaderingen
Gedachte experiment:
Lean is een managementfilosofie die oorspronkelijk is ontwikkeld binnen de productie-industrie, met name bij Toyota. Het doel van Lean is om maximale waarde te creëren voor de klant met minimale verspilling van middelen. In de context van projectbeheersing richt Lean-management zich op het identificeren en minimaliseren van verspillingen om efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. De zeven verspillingen die zijn genoemd (bijvoorbeeld te veel vergaderen, wachttijden, overmatig micromanagement) zijn bekend als de "7 wastes" of "7 mudas" in Lean. Effectief projectbeheer is cruciaal voor het succes van elke onderneming. Echter, er zijn vaak verspillingen die het proces kunnen vertragen. Hieronder worden de zeven meest voorkomende verspillingen in projectbeheersing besproken, evenals tips om ze te minimaliseren.
1. Teveel vergaderen
Probleem: Overmatige vergaderingen kunnen leiden tot tijdverlies en verminderde productiviteit.
Oplossing:
2. Wachttijden
Probleem: Onnodige wachttijden vertragen het project.
Oplossing:
3. Reistijd en op locatie werken
Probleem: Te veel tijd besteed aan reizen kan de efficiëntie verminderen.
Oplossing:
4. Teveel micromanagement
Probleem: Overmatige controle op details kan de voortgang belemmeren.
Oplossing:
5. Frequentie van producten
Probleem: Overmatige productie zonder toegevoegde waarde verspilt middelen.
Oplossing:
6. Capaciteit
Probleem: Onvoldoende of overmatige capaciteit kan tot inefficiënties leiden.
Oplossing:
7. Defecten
Probleem: Slechte uitvoering of onvoldoende vaardigheden kunnen tot fouten leiden.
Oplossing:
Tips voor Optimaal Projectbeheer:
Naar: Team groei
Naar: Benaderingen
Gedachte experiment:
